有人的地方就有江湖，有江湖就有冲突。冲突不一定就是坏事，有建设性的冲突其实是每个组织都希望的。
为什么会有冲突呢？很大的原因在于信任短期。基于 “ 认同 ” 的信任，是最高级别的信任。
1、值得信任是领导者应担负的责任。
一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。而信任，是连接团队的最强粘合剂。
2、信任的来源：诚实正直
让我信你，特别是在关键时刻让我信你，是一个人的立身之本，也是当领导、带团队最根本的东西。因为诚实，人家才会信任你，团队建设才有了牢固的基础。
3、缺乏信任是团队建设的大障碍
团队成员的事业感，在很大程度上就是来自于对于领导者的信任感。而信任感和事业感这种东西是会传染的。当团队成员得了一种叫做信任感和事业感的 “ 传染病 ” 之后，这个团队的力量就惊人了。比如团队沟通，团队成员必须要有深入的讨论，才可能讨论真正硬碰硬的问题，而不是每次开会浮皮潦草，说些无关痛痒的问题。
信任可以说是维系团队稳定的根本基石。不过，就算是基石再稳定，团队成员在一起工作，总会出现各种矛盾和冲突。
首先要识别冲突。最重要的一步，是对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。
最严重的应该算是基于人际关系的冷战状态了。当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心，简单性地对事不对人，除非大家对你绝对信任，否则不容易达成好效果。
如何管理冲突情境呢？
1、勾勒目标：领导者要想办法让团队成员，尤其是发生冲突的团队成员看到合作的前景，以及让冲突恶化下去的后果。
2、情境预想：领导者应该有意识地对团队冲突进行预先管理，设想到可能导致情绪失控的情境，并选择几个冲突失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为。
3、冲突干预：如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情境的 “ 心理距离 ” 。
4、用工具。比如TK模型
TK模型，仍然是2X2的矩阵体。它用两个维度来刻画选择处理冲突方式的逻辑。纵轴的方向出发点是领导者对于该冲突的处理态度，是选择专断式地解决呢，还是通过非专断式地解决。也就是说，衡量一个冲突如何解决，领导者必须要首先考虑自己对于解决这个冲突的自信程度和坚定性。领导者可以根据对自己心态的评估，在这个维度上，先把自己的心态想清楚。
这五种策略要看具体的运用场景，当然最后都是竞争和协作上靠。
领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ” 。与建设性冲突相对的概念，叫做失能性冲突。大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”。不过，如果这些因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突。
如何建立建设性冲突呢？
1、次开会讨论问题的时候，公司提倡每个人必须要以挑战者的姿态参加会议。
2、极大地弱化等级观念，努力形成新的管理文化。
3、冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。
如何把有冲突的意见最后归纳成一个决议呢？用选项归纳表格找到双方都还满意的方法。这个方法，就是最符合双方利益的选择。
反思：
团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。这个是建立在一个开放性的场景里的。面对非建设性冲突，我们需要先识别冲突的性质，然后在用工具来处理。所有的管理都要实践才行，纸上谈兵终觉浅薄，实际运用时方能见长处。
回归到现在，如果一个公司没有人公开表达异见是一件很可怕的事情。
