经常看到一些培训经理们在各个培训活动中带着培训助理们忙前跑后，顾课程顾进度顾评估，忙的不亦乐乎。
最后一做工作汇报，张口就是我做了多少多少场活动，有多少多少人次参加，管理了多少多少物资，加班统计数据忙活到多晚多晚……
打住！
我们不是培训助理！
或者说，我们不仅仅是培训助理！
我并非瞧不起培训助理。我的文章《培训助理成长手册》有介绍过，培训助理并不是培训从业者的一个阶段，而更多是一个角色，负责“协助培训实施工作”。
这个“协助”，就说明了他们不是培训工作的核心主力，实施的学习活动本身也不是培训工作的核心。
怎么说？
我的《1.4 培训工作的内容和产出—培训应该做什么》提到过，“培训（的价值）不在于组织学习活动，而在于业务问题的诊断发现、内部经验的萃取传承、人员梯队的建设培养”。
作为培训经理们，实际培训活动的执行就像是战术层面的战斗，但是培训工作整体上是战略级的行动。
实际培训活动就是组织一次次学习活动，学员们通过学习活动掌握一些东西，或者探讨出一些结果。这些就是学习活动的本质。（当然学习活动有很多种，面授、行动学习、文章阅读等等，不一而足）
但是会有一系列问题可能会被参与部门或者管理者问起来：
为什么开展这些学习活动？
可不可以不开展？为什么？
不可以开展别的学习活动？为什么？
可不可以别的时间开展？为什么？
可不可以某些部门参加某些部门不参加？为什么？
为什么是这些学习内容而不是别的内容？
为什么要先学习甲项目再学习乙项目？同时学行不行？倒过来行不行？
为什么是以现在这些方式开展学习的？换种方式行不行？为什么？
为什么要学习到这种程度？
为什么是培训部门组织？我们业务部门组织行不行？
其实这些问题都不应该别人问我们，而是应该我们在确定怎么开展培训学习活动、怎么开展之前都要一一想清楚的。
这些问题都不是挑刺，而是指向企业培训学习活动的本质点，也就是企业培训的价值和意义。
通俗的说法，就是这些学习活动是为了是什么实现管理目的而存在的？
这些管理目的才是培训学习活动的最终目标。
有了最终目标，我们就要围绕最终目标来设计培训方案，做哪些内容不做哪些内容，什么时间做，按什么先后顺序做，分别做到什么程度。
想清楚最终目标和实现最终目标的手法及过程，才是我们培训经理的本职所在。
搞明白实现目标的手法及过程，我们像培训助理般的跑前跑后才有价值。
别沉溺于执行而自满，我们更需要想清楚整件事，因为我们是培训经理。
