上次参观华为学习时，华为的领导送了几本关于华为的书，据说是“传承于《华为基本法》，华为公司内训教材大公开”。有感于华为的全面快速发展，最近常翻阅，尤其关注的是其中的一本《价值为纲》，华为公司财经管理纲要。
管理思想对于一家企业的生存与发展的作用远远大于几个有用的措施或者订单，长远地影响着企业的成长发展。甚至在学界也有着深远的启迪，尤其是能把在某个领域的底层的规律迁移到商业运营管理上来，其中产生的作用和价值，难以估量。
任正非把都江堰的这六个真言应用到华为的经营管理实践中，这是他对企业经营管理的巨大贡献，甚至超过了华为的贡献。
今晨，开完早会，花了一小时来研读都江堰的原理，粗略地看了一下名传千古的水利工程的原理，以及历代完善的过程，在惊叹先人对自然规律的把控之外，更是对人类改造自然的伟大主观能动性的感动。
人是可以通过发挥自己的内在力量，对改变所处的环境，甚至是造福千秋万代。
把水利治理的原理迁移到企业管理的实践中，也是万事万物原理相通的明证。
都江堰“深淘滩，低作堰”的治水智慧被许多人广泛运用到许多地方，其中，华为任正非先生将其引入到公司管理中，他将深淘滩比喻为就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本。其中，人均效率喻为李冰父子预埋的“卧铁”，“岁修淘滩要淘到卧铁为止”。持续地提升人均效率，就是深淘滩。低作堰喻为“让利”，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
具体的管理逻辑在以下任正非先生所说的这篇文章中：
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任正非：《深淘滩，低作堰》
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。正如一场漫长的战争胜败，往往取决于后勤补给线。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。职业化是中国企业内部管理的瓶颈。衡量职业化程度的指标，是人均效率，这就是李冰父子预埋的“卧铁”，“岁修淘滩要淘到卧铁为止”。持续地提升人均效率，就是深淘滩。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。
在华为，不提倡改革，而是要求持续的改进、改良和改善。“小改进，大奖励。大建议，只鼓励”。我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。……
——李冰父子还提出了两句话“遇弯截角、逢正抽心”，讲的就是企业流程问题，在企业中，员工或部门的高效率，往往被流程的低效率所扼杀。
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。中国式管理到底是否存在，是中学为体，西学为用，还是反其道而为之，这是个问题。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。——以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；以过程系统的确定性，来保证结果的可控性。深淘滩，低作堰，在华为或许不仅仅是管理理念，任正非已经付诸实践，用来构筑华为的都江堰了。
我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。
以上文章为任正非讲话。——我研读了数遍，最后还是决定原文录下来才能说清楚思想的内在逻辑。这，也许就是思想的内在魅力所在。
我想，其中蕴含的哲理思想，值得我们不断的挖掘，把治水福民的原理，应用到企业的管理中，取得了华为公司的举世瞩目成就，可以引入个人成长的思维之中，应该也可以带来丰硕的收获。
期待着朋友们一起来思考和研究。
