如果说从管理自己到管理他人最需要调整的是工作理念的话，那么从管理他人到管理经理人员最需要的就是领导技能了~为什么会这么讲？首先还是回答这样一个问题，为什么会从管理他人晋升到管理经理人员，进而成为一名部门的负责人呢？最主要的原因就是有出色的工作业绩和工作成果，所以对他们来讲，个人技能方面肯定都是有两三把刷子的，如果技能没问题那他们在领导力转型的时候会在哪出问题呢？《领导梯队》这本书中写到，部门负责人在领导力转型的过程中，一般会在以下几个方面出现缺失：
一、授权，如同从管理自己到管理他人一样，部门负责人认为自己的晋升离不开专业技能，所以在工作时，总会身体力行的做很多事参与到很多环节，这不仅仅是不信任下属不懂授权更可能是不善于进行授权后的追踪和过程管理。
二、绩效目标，这个阶段的职能已经不仅仅是执行目标而是要与下属就目标达成一致，很多时候可能部门负责人自己也不清楚要怎么进行绩效目标的设定，这也就导致很多下属对目标解读存在误区自然也不会实现目标。
三、团队认知，管理团队和管理个人是同一件事吗？很多人都觉得肯定不是！那么部门负责人是管理一线经理个人还是一个团队呢？答案是一个团队！既使答案显而易见但在真正的操作过程中，总会有认知偏差，觉得只要管好一线经理一个人就可以了，这也就是为什么会出现个人很优秀但团队很一般的现象~
四、选拔“自己人”，和自己对味的人很好管理但也恰恰是好管理，所以会发现不了自己在管理中的问题也滋生了很多职场厚黑学。
五、战略思维，关注点经常聚焦在自己部门的成败得失上，很少关注企业的战略布局和长远发展，看得见短期利益忽视掉长期利益。
既然我们知道了部门负责人会在以上几个维度出现领导力转型的缺失，那怎么样才能帮助他们实现更好的转型呢？在回答这个问题前，我们先一起来看看岗位职责希望他们实现的是什么？
一、选拔和培育一线经理人，并通过他们拿结果
这个等同于我们经常说的“选育用留”，选择一个合适的人让他胜任这个岗位职能，帮助他们成长的同时也是在实现既定的工作目标，所以很多优秀的部门负责人不仅仅业绩很完美，最主要的是还能培育出很多优秀的经理人员，为公司的可持续发展储备更多的可用人才！
二、整合协调资源，助力实现更好的绩效目标
整合资源分为公司层面、部门层面以及员工个人层面，从公司层面来讲就比如为了实现公司的盈利，部门需要哪些资源需要多少资金多少人员配置？从部门层面来看就是哪些部门的资源使用率是最大的？现有的部门配置是不是合理？从个人层面来看就是哪些人适合在这里工作哪些人不适合？哪些人的效率是最大的？
协调资源就是要把眼光不局限于本部门内部，而是用发展的眼光来看和各个部门的合作，进行跨部门的沟通协作，并在过程中优化工作流程实现公司的增效和成本控制。
看完岗位职能的要求外，接下来我们一起来看看《领导梯队》中提到的如何实现部门负责人的领导力转型，一共分为三点：
首先是选拔和培育一线经理人；其次是掌握一些教练辅导艺术；最后书中特别强调的是全局思维，前两个不言而喻它们的关注点都是在提升领导技能，第三点虽然也属于领导技能，但我觉得这个更多的还是认知层面，如果说选拔、培育以及教练可以提升领导者领导力的深度，那么全局思维就是提升领导者的领导宽度。作为部门负责人关注到本部门的利益固然没有错，但是公司花大力气大成本培育你成为部门负责人，难道仅仅只是为了让我们做好自己的一亩三分田？肯定不是，这个岗位职能更多的应该是一个桥梁，传达公司战略理念的同时，将员工的工作效率和产出同步给上级，实现上层与下层的有效衔接。
到这里《领导梯队》第二部分就结束了，谈谈我自己的感悟，以前我总会觉得战略思维是一个很虚无缥缈的东西，但是越看这本书就越能理解为什么这些看似虚无缥缈的东西却是一个领导者的必备技能！如果一个领导者只能看见实实在在的东西，那这个事情有多可怕？一家公司尤其是创业公司，它在前进的过程中充满的都是不确定性都是未知，这里包含的可能是惊喜但更可能是威胁，如果不能用战略的眼光去看外部的变化去审视自己在企业中的定位，那么只能被淘汰！当然另一方面是，一名普通员工他更多的能看到的是数字是职位名称是公司给予他的价格，当然也正因为此所以他是一名普通员工，但当有一天，他看到的不仅仅是这些，而是和公司息息相关的各种行业资讯，能通过与别人协作实现更高效的团队成果，能看到很多人看到不到的问题根源时，那他也就该晋升该走向另一个职业发展阶段了！所以这也说明虚无缥缈的东西可以增加一个人的领导力，当然这绝对不是装X，而是确确实实的个人魅力！
由此也可得出，再说一些战略规划、组织发展的话题时，不必说的过于写实，抽象缥缈一些会不会更好？
