今天学习的概念：
鲶鱼效应，就是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。
寻找“鲶鱼“”的三个方法：
一、中途聘用：这个方法是希望通过外部引进带来竞争、刺激并激活团队。愿景是好的，但实践中可谓问题重重。
之前的公司刚承接政府项目之初，“老”副总工作积极性不高，为刺激原团队公司外聘一位副总，希望两位副总从公司大局观着想，在公司内部通过竞争更高质量地完成项目。正如前面说到愿景是好的，然而两位副总却上演了一场别开生面的“官场现形记”，最后由董事长出面叫停项目竞争，重新分配政府项目和酒店项目的管理权平息这场没有硝烟的战役。
当然，这是极端的个案，你可以说这样的演变一定是公司内部管理存在问题的，今天我们先来关注中途聘用可能带来的管理问题，个人认为主要有以下两点：
1. 空降管理层，是否认同公司理念和价值观？举个不恰当的栗子：原某区域***主管入职不到1月离职，原因是入职时人事沟通不用加班、工作简单，然而实际工作……这种离职原因不是人事沟通的问题，是应聘者思维高度绝对无法融入公司文化；
2. 外部聘用管理层是我坚持不用的招聘方式！它直接封死了优秀人才的晋升通道，很多优秀人员选择企业时关注的不是眼前利益，试用期、转正薪资，而是长远发展，晋升机制与发展空间。用得不好反而会导致内部人才流失。个人建议运用第二条：内部提拔。
二、内部提拔：不要“休克鱼”，人人敢争先。优秀员工晋升上岗，树立典范和榜样力量。
公司的晋升机制充分体现了对于绩优人才的重视，特殊时期的晋升方案无疑会使优秀人员更快速成长。然而同时须配合相应的系统培训和多方位培养，现在机构新筹团队经理的力量相对薄弱，从机构角度能够给予的支持也十分有限，建议由区域组织、总部支援共同开展管理干部提升培训。
业务伙伴如此，对于职能岗而言，也需要一名主管人员全面协调各岗位工作。本机构自今年5月起设立职能岗主管一职，把机构负责人从繁琐日常事务中解放出来，更多精力投入到业务开展中。8月份有想法职能岗轮岗主管职务，赢战金秋期间未开展，今天的课程后再次思考决定从11月开始执行。
三、红蓝两军：内部达尔文主义是管理创新的进化论，意味着内部进化，能有效提高团队活力，培养人才。
由此我想到了机构内部的竞争。之前的各项战役以团队为单位两两捉对PK，难免有个别团队在机构利益和团队利益冲突的情况下忽视机构荣誉、以团队利益为先，当然我们无法要求所有人牺牲小我成就大我，那又是否有两全其美的好法子。
看到红蓝两军的假想敌对抗，我想到以后的内部竞争是否可以从营业部层面设计：一是机构层面的管理不用跨过营业部总直接对接团队，一定程度上架空营业部领导的管理职能；二是强化营业部层级领导的管理职能、全局意识、大局观，便于机构对PK战役的整体把握。
为了避免业务稳定期的团队懈怠，可以合理利用中途聘用外部人才（慎用！）、内部提拔、在团队中设置红蓝两军等方法激活员工活力，培训真正的人才。
