三、项目管理专员与客户服务专员二个特殊岗位的应用与意义

这是门店的二个特殊的岗位，项目的产出与客户在年度内创造的价值在很大程度上和这二个岗位有关。

1.项目管理专员

门店是以项目为产品，没有人对项目进行跟踪，客户对项目的需求，项目产生的回报，绝大多数的门店并不清楚，设立项目管理员，就像工厂的产品经理，做好项目的需求信息收集、需求分析、项目跟踪、项目推广、项目培训，协助店长和主管对该项目的运营、销售及服务上开展工作。

该岗位不需要专职，由各部门把需要管理的项目分配给相关的作业施工人员，利用空闲的时间开展工作。让项目发挥应有的作用，得到该有的回报！

2.客户服务专员

汽车服务门店的客户很多是有商圈特性的，因此每个门店都销售了不少的会员卡，但主要是洗车卡为主，价值不高。

门店一般采取客户接待的方式，即使是VIP客户也一般没有固定的人来服务，而是随机碰到哪个客服就哪个服务。这样既不利于对客户的了解，熟悉与信任时间也会变长，也不利于收集客户信息，了解客户需求，最终客户价值也难以实现。因此，建立专属客服岗位也是迫在眉睫。

这个岗位的核心职能：培养会员客户，挖掘客户价值！

四、门店的薪酬设计

1.关于“薪与酬”

薪酬=薪（物质类，包括钱）+酬（精神类，包括表扬、奖状、职称、活动评比名次等）

现在很多门店一般只有薪，没有酬，员工对门店没有认同感、归属感，更没有荣誉感，就是缘于没有酬。

因此，在门店开展企业文化建设、服务态度评比、流动红旗标兵等活动，对先进的表彰、贡献的赞赏都必不可少。

薪和酬的设计要均衡考虑，特别是00后已进入职场，他们对钱的概念远不如对认同的需求。我发现有很多门店，因为员工不开心，说离开第二天就离开，半个月甚至一个月工资都不要。

2.门店在薪酬设计时，主要遵循的六个原则

⑴公平性原则（内部）：作为几十人的门店，员工吃住基本在一起，几乎没有保密性，公平性就特别重要；

⑵竞争性原则（对外）：门店为什么留不住人？很多员工转行去送外卖、跑滴滴；

⑶多劳多得原则：按劳分配，同工同酬，奖优罚劣，奖勤罚懒；

⑷激励原则：发挥员工的积极性、主动性原则；

⑸长短结合的原则：高管以年薪为主；主管以月度+奖励为主；基层员工以月薪为主；

⑹个人与团队奖励结合的方式：以个人提成为主，以团队奖励为辅。

3.薪酬设计在门店的应用案例

门店的人员虽少，但岗位却不少，很多人是一人多岗的情况，在薪酬设计上一直是难题。本人根据多年的经验与应用，探索的薪酬模式：

⑴店长：以年薪制为主，辅以股份分红的形式，薪酬结构：底薪+提成+季度目标奖+年终目标奖+年底分红。

⑵主管：底薪+板块目标任务奖（月）+提成（自己的施工或销售）+团队奖

⑶员工：底薪+提成（施工或销售）+项目管理奖+客户培养达标奖+团队奖

案例：上海某店300平方，10人，单月平均毛利15万。采用这种薪酬，当年业绩增长70%，毛利增长50%，店长、主管与员工均满意当年的收入，大家热情高涨，准备来年大战；

五、门店的无敌团队建设

1.成员结构与分工

店长作为门店经营的核心，把握经营思想，带领团队去践行。不仅要有家长般的爱心与包容，更要严父般的手段与情怀！

主管是门店制度与流程的主要执行者，也是施工品质保障的主导者，更是项目达标的保障。

员工门店施工作业的骨干力量，是作业品质的根本保障，是项目管理的主要角色，是专属客服的中坚力量。

2.信任与配合

“人在一起叫聚会，心在一起叫团队”，门店要做到聚拢人心是不容易的，就必须培养团队之间的信任，在工作中才能更好地配合。信任度需要建立与培养，可以从下面几点入手：

⑴共赢的模式

⑵公平公开的管理机制

⑶相互尊重与包容

3.学习与成长

要让门店逐步变大变强，个人与团队都需要成长，个人学习的内容与成长的方向与门店成长是否匹配很关键，否则有可能淘汰门店或被门店淘汰。因此，团队建设要注意以下二点：

⑴个人成长速度大于门店的发展，容易跳槽；

⑵个人成长速度跟不上门店的发展，容易被淘汰；

只有个人成长速度与门店的发展匹配，才是门店与个人达成双赢的最佳配合。

4.目标与达成

团队的凝聚力是以目标为核心的，团队的建设也要围绕并处理好以下三点：

⑴门店的经营目标、板块目标与个人目标的分解与统一；

⑵计划在落地执行过程中的把控、总结与改善；

⑶目标达成后的总结与及时分配。