四月，学校给每位助理布置了一项任务：观察和调研给定部门，发现问题，提出解决策略并写成一份报告。这条措施很好，一是可以提出我们工作中忽视掉的地方，将那些盲点找出来。二是可以将我们工作麻木的地方，下功夫去思考改变现状。

22份报告，可圈可点，将那些给了我思考的地方拎出来，梳理如下。

关于“教师培训”的事儿：

01师徒结对走形式

他之观察：学校进行“师徒结对”的一对一帮扶活动本身是特别好，能够促进新老师更快成长起来，但在实施过程中，老师们因为思想上不重视，师徒不在同一个年级等原因，所以效果一般，没有真正很大程度地帮助到老师们。建议学校在安排师徒结对的名单时，尽量选同办公室的老师进行师徒结对，这样给予了老师们更多交流探讨的机会。其次对于人数较多的语文、数学组，同年级可以采用“一带多”模式，比如四人一小组，师傅领头，带领其余三名老师。每学期的诊断课，由四人小组共同打磨一篇课文（语文园地、看图写话等），进行同课异构，年级上课，其余老师观课议课，最终形成一节属于老师自己的精品课。

我的思考：师徒结对这项活动，于我而言，一直都视作是最大的软肋。因为我们只重视了结对仪式，然后就没有下文，尤其是学期末的评价，也没有做。我更看重的是过程管理，但是当师傅和徒弟并不怎么走心的时候，或者属于行政命令的时候，就会走形式。只要上面没有要求，他们就没有行动。这背后的原因有如下几个：

1）双方自主发展主动性不强。对于任何一个想要发展的老师来说，没有师徒结对，也会去寻找机会学习提升。迫于外界命令去做的事情，很容易走丢。

2）时间和精力不够。组内其他事情太多，比如一些常规教研课，诊断课，展示课等等，耽误了大量的精力，无法聚集心力为师傅或徒弟的课堂提供智慧。

3）双方默契度不够。师傅和徒弟是学校指定，不是自愿结合，又受跨年级的影响，彼此照面的机会都不多，显得共同话语不多，没有默契度，难以交流。

那么可以如何改进呢？目前想到的措施有以下几条：

1）变结对为小型共同体：语文以年级为单位，其他学科可以跨年级，3-4人，由1名骨干（教龄5年以上）+1名成熟（教龄3-5年）+2名新教师（教龄0-2年）组成。学校在每个年级指定组长，组长招募+成员自愿选择+学校调配相结合的方式。

2）固定时间组内教研：每个组自己选取一周相对固定的时间（避开大组教研时间）进行互相听课研课。

3）每日及时教研：利用一切可以利用的时间，进行及时教研，提出问题，共同寻找对策，形成良好的互动氛围。

4）学校安排固定展示：遇到学校有接待任务，或展示活动，轮流安排共同体承担。如果没有，则开展主题式教研展示活动，在全校开放。

5）提供相关支持：一是时间支持，二是平台支持，三是经费支持。外出展示或培训活动，从共同体开展得好的当中选择。

此项工作需要和学科组备课组、党建取得相关融合。

02教师培训工作

他之观察：教师培训不均衡。在现在的教师培训中，全员培训流于形式，作为分类培训中的新教师培训、骨干教师培训、名师培训、干部培训等形式的培训在培训周期结束后，后续的培训缺失，随意性较大。同时教师培训的机会不均衡也是存在的，因各种各样的原因，有的老师经常出去培训而增加了相关教师的负担，而有的教师几年都没有参加过一次正规系统的培训（教师学习的安排也是存在问题的，记得本学期的有次培训中心，我所教学的两个班的班主任被派出去学习，自己被派出去学习了，那么两个班的常规会受到影响的）。教师培训针对性和时效性不强，培训的内容和形式是其主要原因。教师参加培训的实际收获和预想效果还存在着差距，这些内容现实性不够，缺乏针对性、系统性、教学形式单一，培训方式以集中听课为主，培训资源单一。教师培训评价和激励机制不完善，在实际操作及培训后的教学效果的评价很少考核，评价机制较为片面，教师的培训过程中对培训内容的吸收、实践教育教学的改善等都没有充分的实际评价，评价机制不完善，培训的激励机制更是匮乏。

我的思考：

我承认有以上三个问题，先来逐条分析一下原因。

第一，全员培训流于形式。流于形式，从组织者我不这么看，因为每做一次培训，都是有一些考量的，只是缺乏一些顶层设计和统筹安排。但是到了老师那里是“流于形式”，那就是培训的内容和效果打了折扣。因为老师太多，并且大部分老师比较抵触学校安排的培训，认为占去了时间，或者又要布置各项作业。培训时，做自己的事情，玩手机的人占很多。

第二，机会均衡问题。一是因为在分配班级老师时，有时会遇到一个班级的老师都是比较主动好学，且又愿意发展的老师，所以会出现安排时均安排出去的情况。二是有的老师感到培训累，因为一些临时的活动会议需要，被安排出去，且很多又是事务性的学习会议。三是一些老师不愿参加学校安排的一些培训，对于一所大学校来说，只能先让“睡醒的人前行”。

第三，教师培训实效性和针对性不强。这一点和第一条有关联的地方。因为老师是不一样的，每个人感兴趣的点是不一样的。做关于“教育”的培训，吸收度也不一样。而做关于“学科教学”的培训，一般都下放到了学科组和备课组，并且，并不是请了某个专家来做讲座才叫培训。校本教研的实效性，也是需要考虑的。

如何改进呢？

1）关注各种培训的周期，落实评价反馈。新教师的培训，以两年为时间来安排，以“通识10%+实践90%”的步调，形成培训机制。骨干的培训，以“外出培训+带领共同体”的模式进行。分科培训，以“导师引领+课堂实践”的方式进行。每学期结束，都要进行问卷调查和个别访谈。

2）以研究共同体为单位，给予培训机会。一是每个共同体中派数量相等的老师，二是给予整个共同体机会，作为奖励。

3）变革培训方式。减少大一统的培训方式，大力鼓励教师的自我培训，发展内驱力。加大对自我培训有成效的教师奖励。

其实，当下老师的迫切需要的培训，是立足课堂，立足专业的培训。

关于其他部门的事儿

01部分副科课堂中的学生习惯培养落实相对较弱

这一现象和副科教师常常奔赴于上一个教学班与下一个教学班之间的这种繁忙状态不无关系，对学生的要求也就难以落到实处，久而久之难以管理。比如捡垃圾、对桌椅、课前准备，老师们通常会提醒，但是难以做到监督落实。又比如，下午的托管课程常常是不同学科（多为语数）均分，如果碰到非班主任老师上最后一节托管课，那教室的卫生就会出现基本没管或者是大打折扣的现象。

思考：这也是我观察到的。第一，一些老师的课堂教学组织能力还很欠缺，上课不能吸引学生参与。心里老想着教学，而忘记了先要育人。第二，忽视对环境的关注，不去改变环境。

措施：一是班主任加大学科教师沟通力度，跟班一周，或一周固定跟某天，协同学科教师做好班级管理。二是每月年级组老师坐在一起，交流各班的上课情况，不是讨伐，而是奔着解决问题。

02关于活动统筹安排

每个学期学校都有一些固定化的活动安排，建议可以在期末时就将下一学期的大致安排发至全校群，保证老师们心中有数，将学校活动和班级事务有效结合安排，提前做些准备。各部门可以在前一周统计整合下所有的活动，由专人统一发一则通知至全校群（年级组长、备课组长转至小组群），避免教师遗漏信息，影响活动的有序开展。

思考：一些活动安排，老师们总是会感觉到很突然，那是因为一是没有人发布提前一周发布活动预告，总是活动临头了才发布。一是就算是有行事历，但老师们没有查阅的习惯，所以需要有一个月工作安排。放置在学校公示栏，或者放在群的公告栏里，便于老师查阅。

03其他听来的问题

第一，学校的定位发展，或者说特色是什么，老师们比较迷茫。需要有一个较为明确的说法。对于现在的学校来说，还是需要先有个初步的定位，老师们好明晰方向，明白自身的责任。

第二，绩效考核，需要明朗化还是模糊化？绩效辅导，没有发挥好老师们的积极性。未来，是较为平均化，还是差距化？平均化，让部分努了力的但效果不佳的老师有团队归属感，但是会打击部分积极的人的工作热情。差距化，可以调动积极性，但是也会助长一部分人消极怠工，或者团队氛围不和谐。所以需要一条既能调动积极性，又能让消极的人有些积极的想法。

其他有待思考的“看见”

1.教师差异性比较大，悟性好的成长比较快，悟性慢的则进步慢。

2.学校培训机制耗时耗力，不得人心，消耗老师激情。

3.学校层面对于老师很重视，也下了很大功夫，但是不太明晰老师所想要的成长，因此培训内容和老师的心理预期有所差距。

4.学校体系搭建较少，没有形成完备的指引方向，教师容易自我教学，从而形成发展不平衡。

5.培训内容上，一般问题，重点问题等梳理上需要更明确。