序言：没有文化的企业如同没有原则的人
就像人一样，企业经过初创期的野蛮生长，进入到成熟发展期，就必须开始有自己的企业文化，即选人和做事的原则。没有文化的企业，就如同没有原则的人一样，选人和做事凭着创始人的本能或所谓的天赋，必定九死一生。进入企业发展的第5年，我也开始思考我们自己的企业文化是什么，选人和做事的原则是什么。当我意识到我们还没有深度思考过自己的企业文化时，如同黑暗中摸索行走，不知道未来会面对什么不确定性，不知道面对这些不确定性该如何抉择，不知道企业的命运走向何方，企业的命运完全依托在未来的不确定性中，这种不确定性也引发着我对未来的深深不安。我努力开始思考：我们的企业文化到底是什么？如何打造属于我们自己的企业文化？奈飞文化手册的出现，应验了我一直以来的一句话：当你想要什么，你就会努力争取什么，你就会得到什么。这本书在2018年收尾之际，给了我一种如释重负之感。它来得不早不迟，刚刚好。来得太早，我可能无法领悟其中道理；来得太晚，我可能已身陷囹圄，无暇顾忌企业文化的思考。
为什么要读这本书？
我们需要什么样的人才？如何招聘和面试优秀的人才？我们怎么看待优秀的人才的去与留？什么才是优秀的人才？我们怎么给这些优秀的人才确定薪酬标准？什么时候给这些优秀的人才涨薪和升职？如何判断一个团队成员已经不再优秀？如何跟这些团队成员说再见？团队是需要其乐融融还是严肃高效？有没有必要安排每年的集体旅游或其他福利？福利越好，越能留住优秀人才吗？……这样类似的问题，我可以无限地问下去。这些问题的解答，我相信也困扰到了所有的企业经营者，不论是超级大企业，或是初创小团队。这些问题实质上可以总结为一个问题：企业应该如何选人和做事？奈飞文化手册，颠覆了许多传统的观念，字里行间透露出突破常规的思维方式，每读一页都让我豁然开朗，每一个重要观点都给了我巨大的动力和勇气，坚决执行目前我在交复科研团队推动的变革。拥抱改变，享受痛苦，这一反人性的价值观贯穿全书。世界在变，我们怎么能不变？不经历痛苦，怎么可能涅磐重生？安于现状，自我陶醉，怎么可能取得与众不同的成就？这个世界上最可怕的是比你优秀的人比你更努力。有一些人，他们本身已经足够优秀，却还努力让自己更加优秀。所以，如果你不是想要自甘堕落地白白来到这个世界，如果你不是想要永远居于人下，拥抱改变，享受痛苦，一起学习奈飞文化，应用于自己的团队，用努力成就卓越，用卓越推动改变。
本书及作者简介
这本书的作者是美国流媒体巨头奈飞Netflix的前首席人才官帕蒂-麦考德。帕蒂基于她在奈飞14年的人才招聘与企业文化打造经验，以及奈飞CEO里德-哈斯廷斯与其一起整理的“奈飞文化集”PPT，写作本书。“奈飞文化集”PPT，总共133页，被誉为“硅谷最重要的文件”，累计被下载次数已超过1500万次，极受硅谷科技企业的推崇。本书正是对这份PPT的深度解析，在奈飞文化的7个方面，总结出了8个文化准则。这8个文化准则，是奈飞团队选人和做事的基本原则，塑造了独具一格的奈飞文化，与传统企业的价值观极为不同，甚至有一些偏执。这种独特而偏执的企业文化，恰恰是这个不断被变革推动的时代之所需，帮助奈飞公司取得了巨大的成功。奈飞文化的8个基本准则，在许多公司身上都得到了体现和验证，比如中国的华为和美国的谷歌。这些顶级企业都有着共同的特质：拥抱变革，享受挑战。因此，他们才能在各自的领域成长为世界上最顶尖的企业。
一段话概括本书：永远的文化标签
奈飞文化手册，用8个文化准则建立起了一套拥抱变革，追求挑战的企业文化体系，这套体系唯有自我要求极高的优秀人才才会接受，而这也反而成为极优秀人才加入和留在奈飞的动力。优秀的文化吸引优秀的人才，优秀的人才组成优秀的团队，重塑优秀的文化，吸引更多优秀成员的加入，让奈飞不断地适应新变化和新环境，持续向前发展，而团队成员也伴随着团队的成长而成长，不论何时离开，回顾过去，他们都已经成长为更优秀的自己。对于其他企业而言，8个奈飞文化准则，择其善者而从之，足以帮助其在所在的领域发展成为行业的佼佼者，并进化出适合自己的文化手册，这个文化体系也将是一个团队及其成员永远的文化标签。
文化准则1：只招聘成年人
各种管理制度的出台，其本质就是约束哪些不自律和缺乏责任心的人。为了管理这些人，所以我们制定越来越多繁冗的管理制度，但反过头来想，我们为什么要花时间去管理这些思想幼稚，任性冲动的人呢？奈飞文化准则的第一条，简明而富有冲击力：只雇用，奖励和容忍完全成熟的成年人。但是，什么样的人才算是成年人呢？奈飞文化集给出了一个成年人所需具备的9个特质：
其一，独立判断。工作中具备判断力的成年人，对于每一项工作都会有清晰的思考，都有自己的立场和观点。成年人分得清楚事情的轻重缓急，看得懂事情背后的运行逻辑，绝不盲从，不会像机器一样只听指示而不做思考和判断地工作，即所谓“带着脑子工作”。不问理由，不去思考，不做判断，盲目顺从的人，显然称不上成年人。
其二，善于沟通。一个成年人，在沟通中能够在听完对方的讲话之后，复述确认，经过思考，再做回复，而不是急于表现自己，不假思索地脱口而出。耐心倾听的人，不会过度地以自我为中心，不急于打断对方的讲话，尊重对方观点的差异，努力用事实和理性而非感性地进行工作沟通，所有的出发点都是解决问题而非创造问题。即使在紧急和高压情形之下，仍然能清晰地思考，临危不乱，镇定自若。
其三，影响团队。成年人在工作中总是能主动担负起重要的工作责任，高效而出色地完成这些工作。这种人自带正能量，总是冲向战斗的最前线，通过积极的行动力和高度的责任感影响和带动团队的其他人。
其四，极度好奇。成年人在工作中，总会持续提出自己的质疑，永不满足现状，持续地改进工作。做的每一个局部的工作，都在思考其对于整体的影响。不仅仅竭力做好自己的本职工作，更试图观察团队整体的运营效率，不断提出对整体有推动的建议。
其五，追求创新。成年人总是尝试打破常规，挑战传统，但是每一次的挑战都基于深刻的思考而不是幼稚的莽撞。对于同一个问题总是寻求不同的解决方案，而不是满足于某一个特定的固有方法，追求更加简化与便利而不是复杂与麻烦，在创新中发现新的机会，时刻保持警惕与危机感。
其六，富有勇气。成年人对于难以面对的事，虽然内心胆怯，但是仍然迎难而上。对于困难和挑战，知道直面而非逃避才是职业之道，而且总是通过沉着冷静地思考寻求当前情景下最合理的解决方案。
其七，极富热情。通过每一次艰苦卓绝的努力，实现每一个目标，激励自己及团队中的每一个人积极迎接挑战，持续地追求成功。每一次的成功之后，不是安于现状，而是追求下一次成功，或者是追求痛苦的过程，永不止步。
其八，绝对坦诚。毫不保留地表达观点，就事论事，理性地批评团队中的人和事，但不仅限于此，更重要的是总能提供更好的解决方案。如果判断错误，也能及时地承认自己的错误并及时纠正，而不是为了维护自己的权威或面子，隐藏事实，掩盖失败。
其九，公正无私。所有行动的出发点都是从客户和团队的利益出发，而不是为了维护自己的利益。不仅仅关注于出色地完成自己的工作，更加关注团队整体的工作完成情况，因此总是主动地帮助其他团队成员更好地完成工作，实现整体利益的最大化。
以上9个衡量成年人的特质，很难在同一个人身上完全呈现，但是却给了优秀人才招募的努力方向，以及团队成员自我提升的努力方向。只招募成年人，我们才能逐步废除约束心理上的“未成年人”的管理制度与流程，建立起自由与责任的企业文化。
文化准则2：每个人都必须理解公司的业务
销售人员理解公司的业务，才能更好地向客户推荐产品及服务。市场人员理解公司的业务，才能更好地开发客户的需求，制定更有针对性的营销策略。财务人员理解公司业务，才能更好地评价公司业务发展的态势，才能更好地制定年度预算，才能更好地核算每个业务部门的盈利水平。人事人员理解公司业务，才能更好地招募能够满足客户需求的优秀人才，才能更好地评价哪些人应该升职而哪些人必须离开。设计人员理解公司业务，才能更好地为业务部门完成符合客户审美需求的形象设计。IT人员理解公司业务，才能更好地为业务部门设计提升效率的应用，才能更好地为客户设计出提升体验的应用。凡此种种而不局限于此，每个人都能理解公司的业务，各项职能的高效发挥，会发挥远远大于1+1>2的效应，像氢弹的聚变一样巨大的能量。让每一个人都成为“业务人员”，能够更好地贯彻执行公司整体的发展战略，增强跨部门协作的能力，提升企业应对危机的灵活性，所谓“全民皆兵”。
我自己深有体会，团队在规模较小的时候，比如20人以内，我们能够做到高效的沟通，每一个人知道另一些人的具体工作，也能理解对方的工作内容，所以整个团队灵活而高效；而当团队人数继续增加，沟通难度加大，部门鸿沟自然出现，我们仅仅做到了各司其职，未能做到及时沟通，不再关心对方的工作内容，而只是注意到自己的工作有没有及时完成。然而，面对多变的市场环境和客户需求，我们又需要频繁的跨部门协作，这种“各家自扫门前雪”的工作方式极大地限制了团队应对挑战和危机的灵活性，经常出现的是“规模效应递减”而非“规模效应递增”。为了保持一如既往的高效，我们开始建立制度，规范流程，增加约束，其结果往往是“作茧自缚”，一开始效果不错，久而久之效率再度低下，在新的更大的危机面前更快地失败。
最好的培训，应该是公司业务和战略的培训。与其培训团队成员其他技能，不如招募具备与岗位要求高度匹配的技能的优秀人才，然后给他们更多公司业务内容的培训，将他们打造成专业的“业务人员”，才能更好地满足客户的需求，也才能更好地达到公司的要求。保持高强度的沟通频率，才能让团队成员深刻理解公司战略，确切地知道团队目前最重要的工作目标。
员工的无知，正是管理者的失职。员工如果做了愚蠢的事，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误的信息。招募优秀的人才，是避免员工对公司业务无知的前提。在此前提下，用简单直白的方式向他们详细解释公司业务和战略，对员工是否熟悉公司业务和战略提出极高的要求，他们自然会照着这样的要求去做，对公司业务的理解让他们也能以管理者的宏观视角看问题，很多难题便迎刃而解。
文化准则3：绝对坦诚地沟通
职场中的“老好人”，是扼杀团队发展的真凶之一。既然是成年人，就应该有能力听真相。人人都与人为善，包容迁就，不仅无法推进团队工作的完成，反而会自食其果，连自己的工作也无法完成。我一直推崇的观点：公司不是家，管理者不是爸妈。对于团队成员，管理者不能一味迁就和包容不合理的行为，及时而坦诚地说出真相，考验团队成员是否是一个成年人。如果是，真相并不会伤害他，反而会激励他；如果不是，又何必挽留。
除非涉及机密文件和隐私问题，每一个人在公司里应该随时随地都可以做到坦诚沟通。真正的成年人，不需要管理者如上帝一样款待他们，反而希望对其发起挑战，考验其意志和能力。千万不要把优秀的员工当上帝，因为你这是在耽误其成长，给他们制造更多的困难和痛苦，对他们而言，经历痛苦得到成长是更大的奖励。绝对坦诚地告知他们工作中的不足与公司遇到的挑战，让他们对自己及形势有清醒而正确的认知，才能帮助他们成长。
公开地批评，面对面地沟通。如果对员工或同事的行为不满，务必开诚布公地沟通，最好是当面沟通，永远不要在背后批评别人。不给及时而真实的反馈，会给管理者造成不必要的压力，让他们不得不掩盖真相并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改变的机会。在坦诚沟通的前提下，我们提升沟通技巧才变得有意义，否则只是换了一种形式的掩盖真相而已。如果管理者对员工掩盖真相，员工也会对管理者隐藏事实，后果之严重，可想而知。
绝对坦诚地沟通，才能建立透明文化，让错误无处遁形。透明文化，能够避免工作失败之后的相互推诿与相互指责，因为整个团队都必须为后果负责。管理者如果想知道员工在想什么，没有什么方法会比直接询问他们更好，最好是当面询问。
文化准则4：以事实为依据的平等沟通
你怎么知道这是真的？你怎么知道你是对的？这两个问题的回到，都要求表达自己观点的人基于事实进行反思。但是，什么才是事实？数据是事实的全部吗？是不是只要看数据就可以反映所有事实？定量的数据分析结果固然重要，但我们仍然需要一些定性的洞察和直觉的判断。数据是发现问题的工具，但数据本身并不带有观点。数据呈现的很可能是过去的态势，而在新形势下，这种态势可能已经发生了陡转，不加判断地盲目依赖数据，可能比没有数据所犯的错误更大可怕。数据经常被当做挡箭牌，因为一旦决策出错，就可以将责任推到数据上面。而且，“基于事实”并不等同于“真实情况”，市场在变化，趋势在变化，客户在变化，团队也在变化，我们拼死维护的观点必须能够接受持续不断的挑战和重新审视，知道我们找到极少数长期稳定的事实，正如亚马逊CEO杰夫-贝索斯所言：如果你想要一份成功可持续的事业，不要问自己在未来将发生什么或影响你的公司的改变。相反，你应该问自己，什么不会改变，然后将自己的时间和精力投入到这些事上。
培养好奇心和对他人工作的尊重，以一种对别人的工作真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，才能进行以事实为依据的平等沟通，而不是基于自身地位与权力的碾压式观点灌输。我们只有先学会询问和聆听来探索事实，才能掌握正确提问的方法。我们必须通过探索事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些我们可能一时无法认同，但却是以事实为依据的观点。
文化准则5：组建面向未来的团队
凡事预则立，不预则废，人才储备也是如此。管理者很少面向未来思考需要什么样的团队成员，更倾向于关注现有团队成员取得了什么成绩，还能做出什么成绩。对于未来的团队建设，管理者更多的考虑的是人数和规模的增长，把面向未来的招聘做成了一场数字游戏，却永远都在抱怨“缺优秀的人才”。如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，管理者面对的将是一场人员扩张与人才短缺的零和博弈。
不要期望今天的团队能自发地成长为明天的团队，站在6个月后的未来，审视现在的团队。创始人总是认为，自己有责任对创始团队成员忠诚，总是期盼他们能成长到承担将来的责任，但却往往愿望落空。相反，创始人应该经常提出的一个重要问题是：我们是否因为现有团队不是我们应该拥有的团队而受到限制？如果公司的业务明年可能会扩大十倍，而团队成员也许只能看到循序渐进式的增长，比如一倍或更少。现有团队成员可能并不知道如何才能实现这样宏大的目标，而管理者就必须招募新的人来实现期望的增长。
经常思考团队未来6个月的做法和当下的做法有可能存在哪些区别，经常审视现有团队的能力缺陷，会帮助管理者更加准确地预期未来的团队成员必须具备的技能和经验。管理者应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题，确认解决问题的截止时间，确认能够成功解决这些问题的候选人招聘条件，最后确认要解决这些问题他们应该怎么做。
员工不必在一家公司一直待下去。我们建立的是团队，而不是家庭，管理者必须持续地招募更加优秀的新人，也不得不请那些跟不上团队进化速度的旧人离开，不断对团队成员进行重新配置。虽然对于团队领导者而言，培养员工和挖掘他们的潜力，是一项重要的技能，但是员工的成长，只能由他们自己负责，管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。
在企业快速发展的阶段，会涌现出大量机会让现有员工晋升到新岗位上去，但是更好的选择可能是从外部招聘到已经具备这样能力的新人，因为现有员工通常都还没有具备胜任新岗位的技能和经验。企业在不同发展阶段，所需要的员工是不同的。创业初期，公司需要努力工作而且坚信愿景能够实现的人，需要反复试错，需要的是热情和执着。而进入快速发展期，试错成本显著增加，需要的不再是满腔热血，而是与岗位职责高度匹配的技能与经验。如果创始团队能够通过能力提升适应变化，固然最好，但往往大部分人做不到。在某个阶段很合适的人，在下一个阶段变得不合适，虽然不舍，但是必须做出离开的选择。
文化准则6：永远都在招聘和说再见
奈飞人才管理的3条基本原则：其一，管理者主动决定招聘哪些人和请哪些人离开；其二，每一个岗位都需要找到高度匹配的优秀人才；其三，一旦技能不再匹配岗位，请他离开，另行招募。
招聘优秀人才和让优秀人才离开，是一个硬币的两面，二者相辅相成，如果无法跟优秀人才说再见，那也就无法引入更优秀的人才，那么永远都无法打造一个高效的团队。这个办法，让我们能够随时主动地基于未来创建一支敏捷而高效的团队，适应未来的变化，而不是被落后的团队所拖累。虽然残酷，但却是事实，公司不是家，是一个必须不断进化的团队，必须时刻保持警惕，时刻保持灵活。
人才保留不是团队建设的目标。最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新，持续增长，很大程度上原因在于它们总在积极地引进新的人才。而最优秀的员工则总是在寻找更有挑战的工作机会，我们永远不知道他们会何时离开，通常也没有办法阻止他们离开。人事工作最重要的目标是建立一条优秀人才的补给线，持续地为公司招募更加优秀的人才，时刻都在为公司创建一支面向未来的伟大团队。
做好招聘工作就是做好完美的匹配，我们只需要最适合的人，他们必须拥有高度匹配的技能和经验完成公司希望他们能做到的事情。管理者需要深度介入招聘流程，这将促使招聘人员更加积极主动。面试的重要性高于任何会议，由管理者或用人经理决定是否聘用一个人，招聘团队和用人经理直接决定薪酬和职位。招聘团队必须深刻理解公司的业务，因为他们不仅仅是服务于用人经理，更是服务于公司的客户。招聘人员必须理解客户的需求和愿望，同时也需要理解用人经理及其团队的需求与愿望。
文化准则7：按照员工带来的价值支付薪酬
与其完全借助薪酬调研的数据确定候选人的薪资，更好的方式应该是：基于候选人的技能和经验，更多地思考我们能为公司未来的业绩和发展支付多少人薪酬。辅助工具则是参考同行业或近似行业的最高薪酬标准，招聘最优秀的人才。不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水，鼓励员工出去面试，是帮助公司评价薪酬竞争力的最可靠和最有效的方法。如果公司的发展状况无法为每一个岗位支付最具市场竞争力的薪酬，那么首先应该识别出那些最具潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招聘最优秀的人才，给他们支付市场最高水平的薪酬。
管理者可能不需要一套严格的薪酬体系，而是根据需要自由地提供薪酬。我们不能因为候选人之前的薪酬偏低，而尝试廉价地获得他们的才智。如果真的需要雇用候选人，根据他所能带来的价值足额地开出高于市场水平的薪酬。管理者也可能不需要一套奖金制度，因为如果员工不把客户和公司的利益放在首位，年终奖不一定能激励他们更加努力地工作。如果他们不愿意努力工作，奖励计划也无法激励他们，管理者要做的是找到更优秀的人才替代他们，然后请不再努力的员工离开。此外，伟大的工作与福利无关，员工在工作中的幸福不应该来自于福利，而应该来自与伟大的团队和优秀的同事一起做出卓越的工作成果，来自客户对于付出辛勤努力所创造出的产品或服务的喜爱。
薪酬是否应该透明化？薪酬信息，本来就应该是和员工沟通内容的一部分。但是，大部分企业坚持认为，工资和其他薪酬应该保密，常见理由如下：其一，太多公司的薪酬低于市场平均水平；其二，管理者执着地认为员工会觉得自己的薪酬应该参照更高的标准；其三，如果员工一旦知道他们比那些做着同等工作价值的同事薪酬要低，会忿忿不平甚至离职。这些理由似乎都非常有道理。
毫无疑问，不管限制与否，薪酬信息都是员工最爱抱怨和八卦的事情，但这恰恰是让薪酬更加透明的理由。薪酬信息透明化，可以迫使管理者向员工解释薪酬差异产生的原因。如果薪酬差异背后有着合理的依据，完全可以提升公司的绩效文化。如果找不到薪酬差异的合理解释，管理者反而更应该思考到底薪酬是怎么确定的。不合理的薪酬安排，通常是建立在非理性的判断上，而不是建立在理性的分析之上。因此，公开薪酬信息，需要管理者充分地沟通薪酬背后的合理依据。如果有反对的声音，刚好可以让员工通过参与其他公司的面试去市场上调研自己的价值。
文化准则8：离开时要好好说再见
我们都应该做好更换工作的准备，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。
如果曾经工作表现极为优秀的员工，后来表现不再达到公司的预期，并非他们不再优秀，而是公司的工作发生进化时他已经不再适合这份工作，这不完全是他们的错，我们不应该让他们在离开时有“失败者”的感觉。如果我们以这种思维方式去思考谁应该离开，就可以更坦诚地与员工进行对话，而不是粗暴地伤害他们，虽然难过在所难免。有时候让员工迅速离开并去到一个新的岗位，而不是一直试图提升他们的能力，是符合每个人的利益的。
忠诚敬业但不是高绩效的员工要让他们留下来吗？公司不是家，我们不应该对工作稳定性做出错误的承诺，高绩效才是公司发展所追求的，而不是忠诚与敬业。如果一个忠诚而敬业的员工不再能够胜任工作的进化，让他离开，帮助他找到更加适合自己的工作，才是最符合每个人利益的选择。
评价一个员工是否应该离开的算法：这个人喜欢做的，极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？主动让员工离开，打破终身雇佣的幻想。员工应该实时获悉关于他们未来的真相，对他们开诚布公，支持他们寻找新的机会。
评价本书：极致思维
本书的观点更加适用于已经进入到稳定发展阶段的企业，而对于初创企业，资源和管理团队能力上的欠缺，让初创企业很难保持对团队成员的极高要求，但也给出了提示：既然最终我们都是要走向高要求和高标准的，为什么不一开始就在团队中埋下这样的种子？奈飞文化，在很大程度上可以总结为：招募对的人才能做正确的事。每一条文化准则，都是对传统的颠覆，都是对极致的追求，如果创始人本身不是一个追求极致的人，创始团队没有追求极致的基因，则需要仔细思考是否适用于自己的团队。对我而言，变革已经启动，吸收奈飞文化，转化为交复科研的企业文化，势在必行。
读后感：拥抱变革的极致企业文化
极致的企业文化，就是拥抱变革，持续创新的企业文化。极致的企业文化，塑造追求极致的团队，迸发出无穷的生命力。我们的企业文化塑造，已经行走在路上：
其一，需要建立一套核心的行为准则，向团队成员反复灌输一套核心的行为准则，团队领导者要以身作则，要求团队践行这些行为，可以让团队变得积极主动和极具战斗力。
其二，管理者最重要工作是招募优秀的人才，组建伟大的团队，给他们足够的自由度，让他们为客户完成超出客户预期的工作。
其三，尽可能地取消政策和流程，给与员工足够的自由，同时要求其遵守纪律与高度自律，打造以自由和责任为核心的企业文化。推动业务快速增长，最有效的方式是，打造尽可能简洁的工作流程和高度的纪律意识。简洁的工作流程和强大的纪律文化，远比发展速度重要。
其四，团队内部要求开放，持续，清晰地沟通工作任务以及面临的挑战，需要做到绝对坦诚。同事之间能够及时地据实沟通，所有沟通必须以事实为依据，所有行为必须以客户和公司利益为基本出发点，最理想的方式是当面沟通。
其五，首席执行官，首先必须是一名优秀的首席人才官，在团队建立与优秀人才招募上发挥领导作用。人力资源团队，首先必须是服务客户的业务团队，深刻理解公司的业务内容，为更好地服务客户而招募优秀的人才。培养强大的内部招聘能力，如果团队流失了优秀人才，迅速地补充新的优秀人才。
其六，成年人最渴望的奖励，就是通过达成目标的成功获得的能力成长，而不仅仅是金钱上的奖励。公司需要的是热爱解决问题的人，而不仅仅是善于发现问题的人。
刘圆利
成都
2019年1月1日
