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因为五一的缘故，人力资源专题方面的自由分享放到了5月8日也就是周六这一天，就让我在这个五月的第三个工作日里面继续跟大家聊一下关于培养管理者领导力的话题。

在《领导者如何帮助新管理者适应新身份》中我们聊到了领导者对于管理者的培养要从帮助新任管理者树立自己履职期间的目标入手，明确了这个目标之后，管理者不仅可以通过自己的努力为履职期间为公司管理留下“管理财富”，在这个过程中管理者本人的能力也在提升，同时一定会收获人生的成长。今天我们就接着聊领导者要学会培养管理者的“问题解决能力”。

“问题解决能力”也许在某些领导者眼中是最不希望管理者具备的能力了，因为一旦有了问题，管理者如果没有这方面的能力，那自然而然的会到领导者这里来汇报、请示，问下一步怎么办？某些领导者当然乐得管理者不自己思考、不自己动脑如何解决问题，而是直接把解决方案告诉管理者——因为他们清楚，这样的“合作”方式，管理者“问题解决能力”永远提升不起来，所以，也就很难“威胁“到领导者的位置了。对于这种领导者或抱持这种想法的领导者，我的看法是极其愚蠢以及自私的，这就好像是”黑心后妈“养孩子，表面上看起来不让孩子受”风吹雨打“，但是最终的结果就是把孩子”养废“——因为这培养下属跟培养孩子是一个道理的，谁也不可能跟着孩子一辈子，所以，你不培养孩子”解决问题的能力“，孩子终有一天会吃大亏、受大苦的。

如果遇到这种”心术不正“的领导者，我的原则是一旦发现就坚决淘汰，不让他们身居高位，贻害公司未来的中坚与骨干。

当然，组织中还有另外一种领导者，他们是对组织负责，但是对下属独立解决问题的能力极度的不自信——对，大家没有看错，是这类领导者对自己下面管理者的能力没有自信，而不是管理者自己没有自信，遇到问题的时候，总不敢放手，担心自己一手培养的管理者收到一丝一毫的伤害，他们的初衷是担心管理者的成长或者个人自信在培养”解决问题的能力“过程中受挫。

如果遇到这种”母鸡型“的领导者，我的原则就是要跟他们摆事实、讲道理，说明”放手“的好处以及对组织的益处，让这类领导者在心理上把”疙瘩“解开，然后可以放心大胆的让下属成长。

比如我曾经在某金控集团遇到的集团财务总监Z，这是位男士，入职某金控集团之前，在某大型国有银行任管理岗、高管岗位多年，有多年的从业经验，该财务总监就是典型的“老母鸡”型领导者，当时我们这家金控集团有三家子公司，三家子公司都有各自的财务总监，当子公司遇到棘手问题的时候，三家子公司的财务总监无一例外的都是先跑到集团这里拜集团财务总监这尊“大佛”指点迷津。之前，我是不知道的，直到有一次，我在集团财务总监办公室偶然碰到了下属公司财务总监亲自来找，我以为有什么大事，想先行离开，集团财务总监抬手制止了我，示意来找他的子公司财务总监先出去等他，说有事还没跟我谈完。

我：“人家大老远地来找您，看样子是有要事。”

Z：“我们提前沟通了，是有个问题，她发现了，不知道该怎么解决，就来问我怎么办。”

我：“那怎么行？本来是她职责范围内的事情，来找您，她怎么成长？”

Z：“之前我一直在银行工作，下属有什么事也都来问我，我就是行里有名的好好先生，你问我累不累？哪有不累的？但是我就不敢放手，担心一放手就出乱子，出了烂摊子这还不是得我收拾？再说，脸上也无光。”

我：“您这样想，可就左了。您想想，如果下面的人都不成长，您天天东奔西走得忙于救火，那还是正常的管理状态么？这样对组织也没有任何好处，您该放手的时候就一定要放手，下面的财务总监、集团财务经理成长起来了，整个团队才会带起来更轻松。”

Z：“真的吗？”

我：“不信，您试试。”

后来Z放手让下面的管理者成长，取得了意想不到的成绩，一方面他感觉自己带起团队来更加轻松，另一方面财务工作成果颇丰，是他给予下属的信任，让下面管理者有了创造性工作的空间，投桃报李就是这个道理。

那作为领导者如何提升管理者“解决问题的能力”呢？领导者要从以下几个方面入手来帮助管理者来提升“解决问题的能力”。

首先，在心理上帮助管理者提升遇到问题的“免疫力”。

通常不太有经验的管理者或者刚刚完成身份转变的管理者遇到问题的时候会没有任何解决思路，甚至会有逃避或者畏难的心理，转而向自己的领导者寻求帮助，领导者在这个时候不要认为这是“不对”的，在管理上面，没有绝对的“对错”，领导者要在这个时候看到管理者对领导者的信任与依赖，并且要对管理者出现的逃避或畏难心理表示理解。接着，在这个时候，领导者要表现出对管理者解决问题能力的信任，并且要鼓励管理者自己寻找可能解决问题的方案或办法。

长此以往，管理者遇到问题先想到的就不是畏难或者逃避了，而是逐渐会自动自发地想着能有什么好的解决方案或者办法，至少遇到问题想到的不是先去找自己领导去寻找解决办法，这就是提升了管理者遇到问题的“免疫力”。

其次，在理论或经验方面帮助管理者提升遇到问题的“方案解决力”。

虽说上文中我们说到，管理者遇到问题之后，解决方案或者是方法最好由管理者自己或者带领团队去思考、寻找，但是并不是说领导者就完全“置身事外”。这就像培养管理者的“委派法”一样，领导者要在一旁对管理者带领团队解决问题的过程予以观察，在必要的时候，领导者可以出手“指点迷津”——这是例外情况的处理方式，也就是说在问题解决过程中，领导者非必要不出手，领导者要尽可能地放手让管理者带领着团队推动整个问题解决方案落地执行。

关键节点的“点拨”是领导者对管理者培养的要点，领导者一定要听取管理者对于问题解决方案的汇报，看看管理者对于遇到的问题考虑到了多少内部变量、外部变量、可控因素、不可控因素，并且领导者一定要告诉管理者除了这些变量和因素之外，是否还有非工作方面的因素会影响问题解决的效果，这个过程最好是启发式、诱导式的，这样才能留给管理者独立思考的空间，才会帮助管理者更快提升自己遇到问题的“方案解决力”。

最后，在实际操作过程中领导者要观察管理者对自己下属的领导力。

在解决问题的过程中，领导者在旁边观察的时候除了要观察问题解决方案的落地、执行情况，还要观察管理者对自己下属的领导力的程度如何：

管理者在方案落地过程中分工是否合理？是否关注到了自己的每一位下属？是否对每一位下属的能力了若指掌？管理者是不是在自己下属遇到困难的时候能够及时关注到并及时给予帮助？管理者是不是帮了自己下属太多而让他们有了太多的依赖心理？管理者是不是掌控自己下属工作太深入，让他们没有个人成长的空间？

以上种种都是可以通过观察得出结论的，得出结论不是目的，而是在得出结论的基础上，择机给管理者提出适合的、提升领导力的建议。通过提升管理者对自己下属的领导力，从而间接提升管理者的“解决问题的能力”。

Tips：在帮助管理者提升“问题解决能力”这件事上，领导者要克服自己不愿意放手或者是不敢放手这两个极端，从三个方面入手来帮助管理者提升解决问题能力，领导者帮助管理者提升解决问题能力的同时其实也是在帮助管理者提升自己的领导力。