2010年春天，坐在上海人民广场上的星巴克里，看着窗外蓬勃而出的嫩芽新叶，我觉得要离开上海了。虽然这个城市已经接收了我的户籍档案，我成了一名上海人，但是当我考虑要自己创业的时候，我感觉上海能够给人的机会，并不是很多。大上海，这个我曾经说一定要让它和我发生点关系的城市，终究没有留住我的脚步。
回到了杭州，回到了下沙，回到了杭州电子科技大学的附近。比起上海，好像这里，我才能找到些许当年学生时代的豪情壮志。那些在实验室通宵达旦的日子，在图书馆看书备考的日子，在活动中心广场晨读疯狂英语的日子，好像还依稀可见……
豪情壮志并不能代替投资，真金白银的投入是一切创业的开始。投资，借钱，自掏腰包，至少有一项，组成了前期资金的投入。我们知道有很多的政府补助可以为企业的发展带来机遇，但是锦上添花易，雪中送炭难，拿到政府补助并不那么容易。当年我启动中科诺朗的时候，资金全部来自姐姐姐夫，可以算是我拿到的第一笔天使投资。
创业，当然由一个创始人或者几个合伙人开始。中国合伙人的故事告诉我们，一个优秀的企业需要一个强大的团队支撑起来。配股比例，是摆在多少创业团队前面的一个棘手而致命的问题。企业，本来就是一个为了盈利而存在的组织，而配股意味着利益的分配。怎么样合理的分配，才能算得上是“功在当前，利在不远”的明智选择？
那些人均分配股份的创业团队，注定在不久的将来以解散的结果收场。一个初始的团队，首先需要解决的不是技术、人员、产品、销售，而是资金。出资金的人，首先组成一个团队，按资金大小决定占股比例。资金团队可以是一个人，也可以是几个人。资金团队人员全权负责技术入股、市场入股等其他方式入股的评估，并最终完成配股。多数情况下，资金团队人员本身就涉及其他入股方式，所以需要在这个时候，认真、细致、耐心地沟通协调，通过多轮博弈最终达成一致的协定。虽然这个过程看似繁琐复杂，但是它是企业成功的基石，团队磨合的第一关，花再多的时间也不为过。初创团队在没有自身资金参与的情况下，拿天使投资或者种子基金的时候，其实是同样的道理。不同的是，资金方和团队之间有了一条明显的界线。
中科诺朗开始的时候，只有我一个人。单个创始人领导一家公司可以成功吗？一直以来，关于这个命题的讨论就没有停止过。现在比起之前的任何时候，单个创始人的模式变得越来越具有可能性。这种模式并不是一味强调单打独斗，而是在初创时期的一种特殊存在。这种模式的存在，自然有其道理，通常它有一帮“类创始人”支撑着创始人开展工作。虽然不是生意上的合作伙伴，也不是联合创始人，“类创始人”的存在却极具创造力。
技术人员作为创始人占据团队主导地位，就像我和中科诺朗的团队一样，意味着要为“市场失察”付出极大的代价。Angelist的合伙人Naval Ravikant是如此定义一个理想的创业团队的：“两个合伙创始人，有共同工作的经历，相仿的年纪及财务收入，相互尊重。其中一个擅长打造产品，而另外一个擅长把它们卖掉”。技术人员不适合创业，如果他只知道技术的话，这是我的总结。懂市场的技术人员具备成为优秀企业家的能力，比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格、马斯克、贝佐斯等等大人物给了我们有力的佐证。
极力保证创业团队的小康生活支出，是一个新时代创业团队成熟的象征。翻出中国八、九十年代创业先辈的历史，常常有这样那样的艰苦卓绝、催人泪下的感人故事。他们常常食不果腹，他们常常衣衫褴褛，他们常常锒铛入狱。而如今的时代已经改变，中国创业者和其他发达国家的创业者一样，不再为基本的生活保障担忧，也不再为政治的风险买单。一家创业公司的团队，如果想要吸引更多优秀的人员加入的话，就必须做一家新时代的成熟的企业。
从一个人开始，到三、五个人，到八个人，我们花了五年的时间。朋友们，你们花了多少时间？
团队的建立，意味公司将要向一个方向努力，并实现一款产品。创意在团队之前就有，而产品肯定是在团队建成之后。一个美好的创意，通常在经历了上述的团队建设之后，会被重新审视。各种各样的建议被汇总起来讨论，有来自投资人的，有来自团队内部的，有来自消费者的。各种各样的技术实现方式被汇总起来，有研发成本方面的考虑，有生产工艺上的考虑，有售后方面的考虑。各种各样的竞争对手被汇集起来，有本土的，有国外的，有潜在的。信息如此之多，资方、技术、市场等团队人员需要协调，作为团队的Leader，请问你如何是好？
问到这个问题，我突然又想到前面，我们的团队需要Leader吗？答案是肯定的，这个问题问我一千遍，答案也是肯定的。我们的国家有主席，我们的学校有校长，我们的农村有村长，我们的军队有司令，为什么我们的团队不需要Leader？三个和尚没水喝的故事，如果换成Leader挑水，另两人分别看住前后两只桶，是不是有那么点团队的意思呢！Leader可以轮着做，但团队不可一日无主。
回到上一段的问题，团队的队长你如何是好？我在做中科诺朗第一款产品的时候，我就是那个技术人员，我花了很多的时间在思考和实现技术问题，而忽略了市场的信息。在我做第二款产品的时候，虽然有技术阿勇同学一起研发了，但是我还是没有脱离技术的角色。在我做第三款产品“无线温湿度采集器和云系统”的时候，我终于有了技术阿勇、小宋，销售阿东，而我就成了协调者，负责梳理客户反馈、产品技术、成本估算、生产测试、营销市场等一系列的协调者。
在初创团队的情况下，队长需要做很多、甚至所有的工作，难度并不在于角色的定位，而在于角色的切换。随着团队人员的增加，队长的职责慢慢上升定位为管理。管理的艺术在于激发团队成员的战斗意志，并凝聚成团队战斗力。
如今的中科诺朗团队，已经是一支集硬件研发、生产，软件平台开发，营销，销售为一体的特种部队。我们希望将我们的创业经营分享给那些还在创业路上的朋友们、创客们。时代在召唤，我们一起成长！
