问题场景：
书中反复提到几个常见场景：
问题1：领导主义思维
遇到困难时，都还没想清楚就直接找领导。我也经历过这样的阶段，因为我比较好问，每次有疑问就直接问领导，对领导比较疑问，后来因为办公地点更换，和领导没在一个办公地点，提到问题就自己想，后来我回过头来才发现，那段时间其实我提升最大。
然后这次看了这本书，又反思了下，现在偶尔还是有出现这种情况。这是为什么呢？我觉得是有思维惯性，自己解决不了的就觉得就应该领导来处理，天塌下来也是领导撑着。但是实际上，这个思路里有个bug：你怎么知道这个问题/情况你就应该不承担或者就应该不会或者领导就应该来处理呢？
问题2：提问的人永远在提问
遇到一个难题，就急急忙忙“大事不好了”，把问题摆在桌上，摆出一副无助的样子。大部分的领导可能直接会说建议怎么做。在这个时刻可能提出人自己也没发现自己提问题的时候表现的多无辜，领导解决的时候 可能心理一边OS果然还是得我出马 （强势领导者 ）或者OS 这都不知道 （责怪型领导），结果会导致，提问的人永远在提问。
上面两个问题都会导致对于解决问题的责任不是你就是我，不是0就是1。所以从提高团队整体效率来说，除了解决问题，如何能让自己和团队成员的能力都得到提升也很重要。让团队的整体能力和责任动态均衡。
责任阶梯是个什么工具？
如上图，责任阶梯有6个等级，是按决策责任从低到高的6个等级。我认为这也是划分态度和能力的6个不同等级。
1）第6等级：是个负面的等级。最容易让提问的人永远在提问。
2）第5等级：较第6等级向前迈进一步，保持积极的学习心态。作为在某领域的非专业人员，可以始终保持学习的认真心态。同样能力的人，用第5阶梯可以比第6阶梯更容易获得他人的尊重。
3）第4等级：双方的关系仍为指导关系。如果作为下属，在向上级提问前至少应该先把问题描述清楚。如果作为跨部门协作的一员，将问题描述清楚，也有利于合作的顺利开展。
4）第3等级、第2等级：在这两个等级，说明已经能够独立分析问题并提出解决方案。如果是团队协作，在这个等级能够较好的开展沟通交流，有利于凝聚团队氛围。
5）第1等级：这个等级不仅代表能力的提升，也代表态度的强硬。和第6等级一样容易造成责任病毒。
责任阶梯的使用
1）用正确的态度指导问题解决：
上下级任务分配沟通：上级向下级分配任务避免第1等级的模式（全保姆式）；下级对上级汇报、沟通工作应避免第6等级的模式（无脑下属），参照责任阶梯拆解任务；
团队成员协作：关系越紧密的团队，越应该按第3等级、第2等级的模式，
个人问题处理：参照责任阶梯拆解任务，化整为零；
2）能力定位和持续提升
结语
消灭责任病毒：重要的不是谁对谁错或者谁来做，重要的还是问题如何解决。
百花齐放：让整个组织共同进步，每个人都在自己的成长轨道上。
