创业就是要细分垄断
李开复 汪华 傅盛
第一章 互联网创业基本法则：成为细分市场垄断者
>> 创业中使用正态分布没有意义，那什么是有意义的呢？幂定律。幂定律就是X的负一次方，即X分之一。它跟正态分布完全相反，正态分布的意思很容易理解，就是都在中间，极端的情况很少。幂定律告诉我们其实没有什么平均值，平均值是没有意义的。只有极少数是特别特别伟大的，其他的都可以忽略，这就是幂定律。它的Y值是X分之一，所以你在接近零分之一的时候就是无限大，一千分之一、一万分之一都可以忽略，就这么简单。
>> 创业中有三件关键的事情：投资、战略、人才，都存在幂定律。资本追逐幂定律，VC赌的是超级冠军
>> 创业者应该考虑下VC（Venture Capital，风险投资，简称VC）的思维模式，因为创业者是跟VC要钱的，VC怎么想跟创业者该怎么做有很大的关系。从VC的角度来说如果只有一家是特别棒的，投资靠“撒胡椒面”的模式是不行的。“撒胡椒面”的第一个问题是，一大堆公司的回报率都很低；第二个问题是，就算有一个项目很棒，VC只占5%的份额，投资回报额也不够大。所以VC，尤其是投早期的VC，对两三倍的回报率是没有兴趣的。
>> 很多创业者还是有点儿借钱的心态，觉得自己拿了VC的钱，赔掉了真不好意思。其实不是这样的，VC不是银行，而是赌创业者会成功。赌的时候95%都会错，这是正常的。创业者下一次可以再给VC赌赢的机会。
垄断才是互联网创业的核心
>> 过去取得2000万美元融资的公司有什么特点呢？它们要么已经是垄断者，要么就是领域内的前两名，有机会成为垄断者，VC才会狠狠地砸钱下去。如果没有机会成为垄断者的话，2000万融资就跟你说再见了，这是非常现实的。
>> 凭自己功夫打拼出来的垄断，和凭借政府许可等方式达成的资源性垄断是不一样的，前者是伟大的、值得竖大拇指的。
>> 如果一个公司可以让100个投资人追捧，那么它就很可能成为一个垄断性的公司，因为它的产品太棒了，棒到别人几乎没有办法提供和它一样好的解决方案。这才是我们要做的垄断者，而不是那个垄断资源、欺负人的垄断者。
>> 在互联网领域，垄断才是核心，而不是竞争。创业公司要找到一个细分市场，然后垄断它，再逐渐地扩大
>> 比如，E-mail以前是垄断者，但是现在大家不用E-mail了，都用微信，所以垄断是可以被颠覆的。互联网创业不是做资源，而是做技术，技术不断有后浪推前浪。
>> 互联网领域要垄断怎么做呢？第一，先要找到一个非常细分的领域，成为这个领域的垄断者。亚马逊刚成立的时候，它会研究什么东西最能够卖得出去，因为书能够保存、不容易坏掉，所以它最开始卖书。书卖了一年，第二年它有没有卖别的东西呢？没有。第三年也没有，第四年还没有。为什么呢？因为它还没有拿到垄断地位。创业者在创业时一定要把某样东西真的垄断了，再做下一件事。因为创业的时候，专注是非常重要的。一开始什么都做，最后什么都做不好。
>> 每个创业者都要分析机会，寻找一个可以做到小垄断的领域。找到小垄断领域以后，就要让量涨起来。在现在的投资环境下，缓慢地成长是不够的，需要以二次方的速度成长，才能够拿到更好的投资。垄断者要在四个方面具有优势，否则垄断是支持不下去的。这四个优势分别是：技术、网络效应、品牌和规模经济。
>> 亚马逊主要是靠技术的优势，做成一个非常好的卖书的品牌。但是这个公司叫“亚马逊”，不叫“书店”，贝佐斯创业的野心是非常巨大的，他要做世界最大的电子商务公司，跟马云的阿里巴巴是一样的，所以他起了“亚马逊”这个名字。但是他最开始只卖书，直到靠卖书形成了非常强大的垄断，才开始卖别的东西。卖什么呢？一定要在卖书的基础上做横向的扩张或者纵向的扩张。还有什么产品买书的人也会买呢？贝佐斯想到了卖DVD一类的东西。他就这样进行扩张，达到一个小垄断。要巩固小垄断，还要快速再成长。最终越做越大，形成一个生态圈来保护垄断。
>> 我们从商业史中能学到这几点：第一，如果你的公司成为一个垄断性的公司，它的价值会比其他所有竞争对手加起来都要大无数倍：第二，一定要从非常小的专注点做起，其他的事情不要做；第三，成功者一般会经历图1-8中的五个步骤。
>> 涌出一堆垄断者，创业者的日子会越来越不好过。其实一点儿都不用担心，因为历史告诉我们，任何一个垄断的巨头都会被其他的后来者颠覆，因为科技的进步速度比任何事物都快。
顶尖人才决定企业成败
>> 人才更是符合幂定律的。传统教育强调平均分数，以此判断你是好学生还是坏学生，这在商业领域里基本没用。有的人平均分数不值一提，但他是改变世界的人。所以我们在评判人才的时候，千万不要在乎他到底考了93分还是95分，多的这2分又能代表什么呢？甚至只考了60分的人，如果是个极端的人才，他就是改变世界的创业者、工程师、产品经理、投资人，这种人才能够决定企业的方向与成败
>> 我在CMU（卡内基梅隆大学）时有一个同学，艾维·特凡尼安（Avie Tevanian），他是真正拯救苹果的两个人之一。乔布斯得到了所有的荣耀，但实际上把操作系统做好的是艾维。当年比尔·盖茨想要做世界上最棒的操作系统，他知道CMU有一个牛人叫马克，他就把马克整个团队的人都挖走了——除了一个人，他还没有写完论文，那个人就是艾维。比尔·盖茨犯了一个巨大的错误，他把艾维留在了CMU，后来艾维被乔布斯挖走了，去了NeXT，改变了苹果。今天我们用的Mac OS系统就是艾维一个人做成的，所以他很伟大、很厉害。
>> 谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林都是斯坦福的博士，但他俩代码写得比较烂，今天在谷歌内部完全看不到他俩写的代码了。谷歌的代码全部被一个天才重写了，这个天才就是杰夫·迪恩（Jeff Dean）。他重写的代码让谷歌搜索引擎的运行速度变快了几百倍，还发明了好多系统。
>> 在工业社会中，一个最好的、最有效率的工人或许比一个一般的工人能多生产20%～30%的产品。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够 比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。李开复《我的人才观》
>> 我一直非常相信顶尖人才的价值，创业者在创业初期甚至要花一半的工作时间去挖人，一定要把最棒的人留在自己身边，如果比自己还厉害就更好了。创业者招每一个员工时，不要觉得这个人过线了，我就让他进来吧；创业者应该希望公司雇的每一个人都能提高公司 的平均水平，而不是公司十个人，他能力排第九就可以。你挖人才的时候不能只靠钱，虽然钱、股份很重要，你还要能够讲出公司的愿景，让他们知道，在你的公司里他们可以扮演伟大的角色，甚至让公司变得更伟大。
>> “一流的人雇一流的人才，二流的人雇三流的人才。”所以，当你让一个二流的人进入公司甚至负责招聘时，公司的水平就会走下坡路。创始人至少要对核心团队——工程师团队、产品团队等负责，抱着只招一流人才的信念。如果有员工离职了，一定要善待他们，一是他们有一天可能再回来，二是影响到你的公司的外部形象。
>> 我自己做了很多年管理，用一句话总结就是：“你想怎样被管理，就怎样去管理人。”对于人才，幂定律非常重要，但还有一个定律更重要，那就是你要爱你的员工。
第二章 创业就是奔着垄断去的
>> 创业里最重要的因素，第一个是对现状和未来的独立思考，而且是非常深切的思考。
>> 要想获得独特的成功，最重要的是独立的思考。创业的第二个重要因素是强大的执行力，能迅速将思考进行迭代、尝试，一旦成功就进行扩大。
>> 创业90%都会失败
>> 大部分创业公司能获得成功，能在短期内干掉原有的行业或者干掉原有的大公司，本质上是因为市场产生巨大变化。即使赢了，凭的也不是你的真实能力。打败巨人的是市场环境，是巨人在世界变化趋势下自己衰落而败。
>> 互联网的本质就是连接和信息交换。连接和信息交换就是把各种各样的市场或者交易变平，原来是一个分散的市场，可能被地域或被其他因素分割，有了互联网，这些分散的市场就被连接成一个大一统的市场。有了互联网之后，信息对称了，交易壁垒降低，交易成本降低，广义的产品信息更容易到达用户，产品更容易被发现，交易的匹配速度自然变快了。
>> 有了互联网之后，还有一个好处，就是可以统一市场和消费者的思想，减少消费者对市场的选择。这个有点反直觉，因为我们总觉得互联网是给每个人更多的选择，而不是更少的选择，但实际上不是这样。比如有了互联网，信息充分沟通之后，全世界人民用的手机就只剩下苹果、三星等少数几种了。再比如，每个地方可能都有当地类似快餐的食物，全世界加起来可能有几十万种，但是以前每个人被自己的地域所限制，能看到的只有十几种。互联网连接之后，每个人能看到的快餐食品有几百种，但全世界也就只剩下这几百种食品了。
>> 互联网让交易摩擦消失了，能快速放大我的各种优势。当互联网把一个市场变成了完全无摩擦的交易市场后，你只要想办法建立一个相对来说比较强的优势，就有可能在极短的时间内把市面上同类的竞争对手全部扫空。这一点在以前是不可能实现的。
>> 可是，你能在很短的时间内把竞争对手全部扫空意味着，就算你占据了很高的市场份额，随时也可能出来另一个人，用另外一个优势把你完全扫空
>> 当互联网进入某个领域或者改造某个领域时，旧的堤坝被抹平、新的堤坝还没建起来的那一瞬间，才是创业者的机会。
>> 创业者趁那一瞬间让自己的水拼命地漫延，漫延到足够大，再通过各种各样的方法把自己的堤坝给建起来。所以，互联网虽然把市场变平了，我们却得以占据足够大的市场，然后我们再重新把这个市场变得不平。
垄断是获得高市值的唯一方式
>> 投资者的期待值有两个，该企业的增长率和增长能持续的时间。
>> 实说到根子上，互联网唯一的商业模式本质上就是增长和垄断
>> 说起来蛮有意思的，我在1995年第一次使用互联网的时候，觉得互联网是一个自由开放的地方，很多人可以在上面建立人类的乌托邦，互联网似乎成为人类历史上每个个体的最终乐园。可互联网做到第十年的时候，我发现出问题了，互联网是人类历史上到现在为止最好的造就独裁和垄断的场所
>> 历史上从来没有任何一家公司可以全球化地控制人类在某个方面的需求，而随着“互联网+”的推进，这样的公司会越来越多。
>> 在一个完全竞争市场，能建立垄断可能性的有品牌、渠道、网络效应、规模效应、技术
>> 技术垄断相对来说比较难，因为在中国没有专利的保证，像我们投资的Facebook，它的技术垄断是通过不断加大资源投入，不断比潜在竞争对手有更新的技术推出，到最后已经不是传统意义上的技术垄断，而是变成了一种资源投入的垄断
>> 还有两种垄断跟创业公司没有太大的关系，就是通过做一件非常复杂困难的事情，通过巨大的资源投入构建产品和行业的复杂度来达到垄断。
>> 我觉得天下有两个最不能学的创业偶像，一个是“钢铁侠”埃隆·马斯克，一个是乔布斯。大家可以崇拜他们，但是千万不能学他们，创业公司没有学他们的资本
>> 独有牌照、独有资源的授权垄断，这些垄断方式是中国人最熟悉的，这种垄断在正常情况下跟我们也没什么关系。
>> 任何有可能变平的市场，最后都有可能产生垄断，本质上来说创业就是奔着垄断去的。当我们选择和进入一个市场后，虽然垄断从一开始离我们很远，但是在创业刚开始的时候，我们就要考虑自己将来有没有可能在这个市场里形成垄断；如果要形成垄断的话，可能形成一种什么形态的垄断。如果不考虑这一点的话，不管创业者在早期做了多少努力，最后都白费了。因为要么长不起来，要么守不住。
>> 如果你觉得一个地方即将变平，现在还没有产生垄断的话，这就是你的机会。
如何做到“小垄断”
>> 如果在一个领域你发现做不到垄断，千万不要因此放弃这个市场，或者认为这个市场的垄断是不可能的。因为垄断本身是针对需求，而不是产品形态。这对你来说反而是一个机会：在一个巨大的市场里，现有的产品没法垄断，就看你能不能把需求切割，创造一个能垄断市场的产品出来。
>> 怎样平衡要进一个大市场，又要从一个小的垂直市场切入，这基本上是每位创业者天天要解决的问题。这就是创业公司的基本矛盾，创业公司只有极其有限的钱和资源，创业的时间窗口也很短，因为创业公司活不了多久。如果没有进展的话，我们的公司只能活一两年，至多勒紧裤腰带勉强撑三年，再没有进展的话就真的挂掉了。在这样的情况下，还要取得高增长和垄断，还要推翻比自己钱多10倍、20倍的巨头，这从某种意义上来讲是一件很荒谬的事情，这也是我认为创业成功都是非常独特的原因。
>> 坦白讲，创业公司都是投机取巧的，这没什么可羞愧的，这就是摆在我们眼前的事实。所有的创业方法论、创业的问题、创业的折腾，说白了就是创业公司没钱，因为穷才会折腾出那么多花样。但反过来说，创业公司最大的优势就是没有负担，不怕死。
>> 真正能让创业者有机会的地方在于，原来传统市场中的巨头要么看不清发展趋势给了你先机，要么看清了也没办法采纳和直接使用。我有时候跟传统行业的人聊天，发现他们都很聪明，也都谋求转型，但也会开玩笑般地说：“不转型是等死，转型是找死
>> 创业者能成功的唯一原因就是“变化”
>> 你要选择一个大市场，更重要的是你要选择变化，一个有足够大变化的市场。
>> 创业者能干的事情就是找一张纸，市场已经对这张纸拼命地浇汽油，但还没点着，我们去当点着它的那根火柴。如果这个时间没到，那我们就只有等。
>> 对一般创业者而言，要关注的不仅仅是大趋势的变化。1999年时就有人说电子商务终究会发生，但是对创业公司来说不重要，最重要的是它会在什么时候发生，它会在什么前置条件出现的时候才发生。我们只能掐着这个发生点的前后半年开始发力，早了的话，死在沙滩上；晚了的话，这事跟我们就没关系了，别人已经做到几千万甚至上亿美元的规模了。
>> 还有一点特别重要，你必须要有杠杆
>> 怎么才能真正做到？本质上来说，必须要有杠杆。社交网络是小米做品牌的杠杆，富士康是小米在供应商领域的杠杆。你相当于是用自己一点点的钱和资源撬动别人很多倍的流量、用户、钱和资源投入。
>> 每个时代都有每个时代的杠杆，你抓到一些变化和机会之后，还必须要在当前所在的行业中，发现有什么样的杠杆可以借用、放大
>> 当年搜索引擎的流量则成就了最早的汽车之家这样的公司，包括58同城，都是依托搜索引擎流量作为杠杆的。
>> 在硬件方面，贝斯耳机除了构造品牌以外，本质是赶上了苹果附件市场疯狂增长的人口红利。而今日头条等开发安卓应用的公司，实际上是借助了安卓市场在发展早期，也就是用户应用稀缺时期应用下载增长的人口红利。
>> 还有一件事情很重要，即使我们要选择一个细分的市场去建立自己的细分垄断，长期的大市场依然是首先要考虑的目标。因为很有可能你进入一个细分市场五年后，发现它真的就是一个细分市场，而且这种情况发生的概率是99%。
>> 做细分市场不是根本目的，只是为了将来做更大市场采取的手段。
第三章 创业公司到底做什么
>> 广义来说，市场是由需求决定的。如果把一个东西定义成所谓的电子邮件市场，这个定义其实不是特别准确，因为它是基于产品形态的定义。真实的市场是按现实中的壁垒来划分的。很少有公司创造新需求，大部分的需求市场上已经有公司或者产品去满足。而现在的竞争态势、业态划分、上下游的产业链等因素天生会在这个市场上划出一条条的壁垒，有的壁垒高一些，有的低一些。要定义一个小市场，就用比较低的壁垒。
>> 就像往都是小坑的沙地里面灌水，如果水位灌得比较低，会形成很多的小水坑，每个小水坑就是一个子市场，这是由这个市场的天然壁垒形成的。水位再高一点的话，水坑的数目就会减少。水位的高低，或者水坑的数量，会跟着世界的变迁随时变化。比如易到用车最初是做高端商务出行的，或者说是做机场接送用车这个子市场的，它可以做得很好，自成一体。但是到了某个阶段，它的小壁垒轻易地就被做出租车的滴滴、快的给抹平了，这个子市场的定义就没有意义了。而抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义，也正是我们自己的机会。
>> 创业从战略上来讲是追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。
>> 在天使轮、A轮包括小A轮的时候，创业者做事的本质就是寻找滩头阵地，不是做增长，不是做数据，而是找到自己的第一个范式。你要想明白要做的第一个大市场是什么，这个大市场有什么子市场，有什么垂直市场切分，你能用什么样的打法来切入，这个打法比现有的竞争对手和已有的方略是不是好五倍。第一阶段就用来干这个事，甚至从理论上来讲，第一阶段的具体数字和其他东西都不重要，找到那个切入点最重要。如果找不到那个切入点，所有事情推倒重做都没关系。这个阶段的时间可能很短，也可能很长，对于A公司来讲可能是五六个月，对于B公司来讲可能是两三年。因为不同公司所在的市场和领域不一样，找点的时间可以很长，也可以很短；有可能你始终找不到这个点，也有可能你第一次尝试就找到了那个点。以创新工场投资的知乎为例，它差不多用了一年多的时间。找到早期的滩头阵地和第一个要打的子市场之后，A轮的公司要拿下第一个市场，比如滴滴拿下北京市场。拿下第一个市场本身不是目的，而是在A轮阶段磨合出一套打法，准备好接下来的战斗资源，调整好公司的节奏，然后准备复制找到的范式。现在的融资轮次有些乱，有的公司天使轮就融了一亿美元，但是A轮一定要做好这件事。增长轮是你的公司已经调整好了增长范式，找到了明确的KPI，接下来只要投钱去做就可以把已有成果按照指数级别——至少也是线性级别扩张出去。此时你就开始融大量的钱，把增长范式复制出去。在增长轮，你的公司必须在最短的时间内调动资源，把这个范式能占到的市场空间全部占满，不给后来者和竞争对手留下任何空间。这是你能够暴涨而且必须暴涨的阶段。PE轮开始考虑建立壁垒，掌握建立垄断的要素——我在前文介绍过的垄断的六大要素。有些公司一次增长就达到了巅峰，
>> 也有很多厉害的公司可以实现多次增长。达到这个阶段的顶点后，你要在更高的标准线上寻找新的连接市场的切入点，然后再进行二次扩张，建立新的增长范式。
>> 我们找到第一个切入点，或者说我们“从0做到1”，真正目的不是做出一个“1”，而是为了“从1做到N”做准备。抢滩登陆本质上是为了找到用户真正的需求，并且去印证我们找到的打法能不能满足这个需求，同时累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确定我们将来要进行大规模复制和增长的时候，核心的KPI是什么。所以找到切入点本身不是目的，只是手段。我之所以反复强调这一点，是因为创业者在日常做事的时候，很容易忘了真正的目的，把手段当作目的。
>> 所有创业公司都要牢记一点：不要高估自己，更不要低估潜在的竞争。首先，创业公司就那么点人和那么点钱，我们做的那些事情，对别人来说没有不可复制的壁垒。其次，如果这位创始人进入的真是一个那么好的市场，他的竞争对手绝对不会在三年后才出现，他最多能领先一年时间。针对竞争对手建立三年的领先优势，大公司做得到，创业公司做不到。我们一定要好好思考潜在竞争对手在哪里。
>> 找到切入点，还有一个最基本的原则：找我们能赢的点。说白了就是在一个巨大的市场或者领域里找到一块暂时的蓝海，一个我们用手头资源、手头团队能够打赢的地盘，千万不要找一个自己打不赢的滩头阵地
>> 找滩头阵地时考虑的要素只有几个：首先，定位一个市场需求或者一个问题；其次，找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法；再次，选择一个子市场、子云层，或者子客户群；最后做起来。
>> 创业者真的要了解自己和自己的团队，千万不要做不擅长或者不了解的东西。
>> 你要解决的需求最好是这样的：一、它原本就有非常大的问题、非常大的劣迹；二、这个需求有非常大的供给没有被满足；三、它本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性。解决这样的需求，你将来的发展空间才会够大，你将来的成就也会更大。
>> 什么叫解决普适性的问题？就是当你在垂直市场里把需求问题解决得很好之后，可以去辐射更大的人群。
>> 解决普适性的问题是个重要标准，此外，我们要试图解决“从0到1”的问题，而不是“从1到1.2”的问题
>> 中国有一句俗话，叫“先圈地再优化”，就是这个道理。但是“先圈地再优化”有一个根子里的前提条件，就是你圈的地本身是从0到1级别的，如果不是，你通过补贴砸钱，只是从1做到1.2，这种圈地是没有任何意义的。要范式简单、避免多边市场、避免跳板思维，总结下来就是一句话，避免变数和复杂性。
>> 从A到B的思维方式也一样不可取，但这样做事的创业者就更多了。从A到B的思维方式就是，我真正想做的事情是B, B的事情才有价值；但是为了把B做起来，我先做A, A做到一定的程度就可以给B导流量之类的。就好像要做社区，我先做工具，把工具做完了再给社区导流量，流量导完了之后再有电商，而我真正想做的是电商。每个创业者都仔细想想自己的运营，或多或少都存在这个问题，太绕了。创业者不能这么做有几个原因。第一，创业的每一个环节都只有50%做成的可能性，多绕一个环节成功率就呈数量级降低。第二，创业者做的很多事情是有时间窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A还没做成的时候，就有别的创业公司直接抄后路把你的B给做掉了。
>> 你如果有跳板思维，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要么把B忘掉，想想只把A做强了是不是已经保证这是一个好公司；要么想想有没有直接做成B的方法。
>> 我特别强调这个问题是因为它会发生在绝大部分创业者身上。
>> 判断是不是找到了一个新的、有效的打法，可以直接从结果来看。第一个判断标准是，跟原来的打法比，你的新打法是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低，就是所谓的性价比，它是最有威力的一点。
>> 其次，成本极大降低不代表绝对的低价。
>> 低性价比或者说便宜，必须是你的新方法和商业模式自带的。
>> 第二个判断新打法是否成立的标准是，能不能扩大惠及范围。以前因为市场的区隔、壁垒等原因，有些服务并不能到达很多的用户，你的新打法可不可以惠及更多用户。
>> 第三个标准是，极大地提升供给
>> 还有一点很重要，就是新的打法要有特别强的扩张弹性。
>> 大家首先要认清楚一件事，创业公司从根子里就做不了太难的事情，让创业公司去做特斯拉根本不可能。所以从本质上来说，创业公司做的所谓难的事情，真正的难点体现在找到那个全新的打法，找到那个点。
>> 我们最好追求跟巨头的结构化壁垒
>> 还有一种情况是，你跟巨头真的有结构化的壁垒。比如在操作系统领域里，Windows已经有几百亿的年销售额，它很难自杀，然后去做开源和免费。谷歌虽然不是创业公司，但谷歌的开源系统对于Windows来讲属于结构化壁垒。
>> 像这样的结构化壁垒有很多，比如早期的小米对传统的联想和华为，电商渠道就是结构化的壁垒，联想和华为很难复制电商渠道的打法。不是说它们不能做，而是做了之后等同于自杀。如果你做一件事情，没有想明白跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么，那最好别做。
>> 快鱼吃慢鱼真正的含义是，你选择的打法从根子里就比别人快五倍
>> Airbnb新开一个旅馆，只要几天的时间，七天连锁酒店新开一个旅馆可能要半年，七天连锁酒店的员工就算一天工作85个小时也赶不上Airbnb的速度
作为一个创始人，我们到底该忙什么
>> 我见过很多创业者，一种是创业者执行力很强，不会特别考虑战略；另一种是大公司的创业者，对长远未来看得很清楚，弱项在于执行力，常常不做或者不在乎做一点眼前实际执行细节的事。实际上最好的创业者，是介于两者之间的。
>> 更快、资本效率更高。创业最大的优势——尤其在早期就是不怕死，光脚的不怕穿鞋的。
>> 让我们在创业时一定要专注，但又说什么东西都可以改变，二者要如何平衡呢？
>> 第一，千万不要同时做四五个尝试。如果你要尝试多个方向，一次最多尝试一到两个。
>> 第二，进行每个尝试的时候，一次性地投入足够多的资源把它给打透
>> 所以创业者要时刻反省，尤其是在早期确定方向的时候。反省不代表一定要改变，有90%的创业者反省完了之后发现自己做的是对的，不需要变动，但别忘了时刻反省这件事
>> 坚持是针对大理念、大格局的坚持
>> 在创业过程中，诱惑很大，各种各样新的做法和想法都会出来，但是一家公司往往成功就是在一个领域。就像“要出发”那样，既然决定把便宜、执行力作为最大特色，整个团队就要把便宜、执行力做到极致，做到别人没法比的地步。
>> 创始人一定要想清楚这三件事：战略、资源整合和执行。
>> 所有创业者要树立一个大的远景目标：每一仗都要获得更多的资源、更大的市场地位、更强的执行力、更雄厚的资本，让每一仗打得都极有意义，这一点异常重要
第四章 与众不同是最好的经济回报
>> 美国公司最牛的地方是，它能找到一个很好的切入点，建立一个从0到1的基石。当然，它们在执行上并没有很差，执行力差就没有机会了，但它们用更好的方向弥补了执行上的不足。
>> 寻找业务蓝海的核心，就是找到不同点。
>> 移动互联网时代变化越来越快，快速判断、快速放弃是关键。
>> 如果你还要坚持原来的方向，要么改变原来的方法，因为它有问题；要么在团队的配备上找到最关键的人。
>> 创业者在思考战略时，一定要把执行这一环不虚无地细想，要把自己团队的能力、自己在什么位置、要制定怎样的方式都想清楚，用普通部队也能打胜仗才是你的价值。
>> 优秀的战略要能保证你在开战之后就已经有七分胜算了
>> 我读《乔布斯传》的时候发现，乔布斯也认为自己管理不了很大的公司，但他做苹果的时候就找到一种方法，核心就是要把公司的业务变得尽量简单。我觉得用目标去简化管理是非常重要的，当你有一天花了很多时间在不同的产品上的时候，你就要反思这些事情是不是真的要做，如果把公司变成一个极简的构架的时候，就降低了管理的难度
>> 这个时代越来越多的小团队自由组合和公司做更focus的事。大家做业务的时候，要把目标不断地简化，整个战略方向变简单，以此简化管理，这是第一个要点
>> 要通过互联网的思路让整个公司变得更扁平、更公开，不要担心太多的所谓保密问题，让大家都有参与感。用互联网的思路管理公司，让用户帮助你管理
火车头战略三步曲
>> 定战略第一步是寻找方向，也叫预测，第二步是找到关键的破局点，第三步就是all in，把资源围绕着它展开
>> 创业一定要追求做垂直市场的第一，这个第一的意义是远远大于大家想象的。
>> 破局点跟预测一样重要，从创业者的角度来说，这个点就是你的生死存亡之点。找不到这样的点，你就不可能切进去。但是破局点一定要配合大方向，否则切进去里面都是空的，是没意义的，一定要配合预测。
>> 破局点的特征就是极简、差异化、自增长
>> 第一，破局点要极简到只剩一句话，如果一句话说不清楚可能就有问题。
>> 第二，破局点一定要保证差异化。
>> 第三，破局点要能自增长，这是非常重要的。
>> 找到破局点之后就是all in，不要有任何犹豫，应该把所有的资源尤其是你自己的资源放在这个破局点上，想尽所有的办法，一直努力到无能为力。
>> 预测、破局点和all in，核心就是“火车头”（成为某个垂直市场的第一）
后记 伟大的垄断者要做成三件事
>> 作为一个公司的创始人，如果你要做百亿美元的超级独角兽，你要做三件事情：一、引领公司的文化和使命，二、汇集顶尖人才，三、让自己变得更强大。
>> 这三件事不可以授权给团队做，是创始人自己必须要做的事。
>> 超级独角兽的CEO的共同特点是偏执、强大，他们绝不是四平八稳的。超级职业经理人可能既会管理，又能带大团队，既懂产品，又懂文化管理，但是他如果不够偏执、自信和强大，他做不成百亿美元的公司。
>> 还有个特征是“think big”，一个偏执的人是敢想得非常大的。
>> 创业者绝对不能把上市当作目标，因为未来还有更长的路、更伟大的路要走。
