一、GROW模型

你还记得在第一节中东东在学习足球时，教练和妈妈对东东的不同辅导风格吗?我经常看到很多领导者采用像教练那种下指令式的方式教下属。而下属就像东东一样不能理解这些指令背后的原因，反而变得不知所措。教练只是发出指令而没有解释为什么。妈妈则通过提问引导儿子自己进行思考，帮助他自己找到了方法，这其实就是辅导对话。

我们这里再重申一遍：
辅导不是通过简单的下指令，而是通过科学的框架和方法来提问，让辅导对象通过我们的帮助，一步步明确目标，发现解决问题的方法，做出切实可行的行动方案，并且自己承诺为了实现目标而努力。

为什么是提问呢?

因为相对于被长辈/老板告知做什么怎么办，提问能够促使我们思考，找寻让我们自己信服的答案，进而让我们有积极性主动去付诸行动，真正产生实质性的改变。

GROW模型

辅导对话中最受欢迎的对话模型就是GROW模型， 也就是东东妈妈采用的对话模型。GROW模型是由四个英语单词的首字母合成， 代表着四步骤：1) 确定目标(Goal) ； 2) 澄清现状(Reality) ； 3) 选择方案(Option) ； 4) 承诺行动(Way forward) 。接下来我们就一步一步来讲解：

1)确定目标(Goal) ：

在辅导对话中，你首先要与你的辅导对象确定他想要达到或实现的目标是什么。就像东东妈妈问东东的第一个问题就是他的目标：“你觉得你在场上的目标是什么?”。这个目标可能是短期的，在一次辅导对话结束时就实现了；也可能是较长期的，要通过若干次辅导或者一段时间来完成。有了清晰的目标，辅导对话才能有明确的方向，否则整个对话可能会模糊不清，无法聚焦。

如果希望这次辅导对话能够产出切实可行的行动方案的话，在确定目标时要尽量确保目标是清晰明确的。你可以在确定目标时采用SMART原则。

SMART原则是5个英文单词的首字母缩写， 它们分别是：

• Specific具体：目标方向具体明确(比如：“你具体要实现什么目标?“ "请描述一下当你实现了这个目标，具体会是怎样的一种情况?“)。

• Measurable可量化：目标设置时尽量考虑量化(比如：“你希望每天投入多少时间在辅导下属上?" "你想
  要减少抽烟数量的话，具体是减少到什么程度?“)。

• Attainable可行性：目标是可行的， 是根据辅导对象自身能力量力而行的(比如：“如果要实现每天花2个小时辅导孩子作业，会有哪些困难障碍?“这个目标的实现会受到哪些人左右?如何让目标的实现由你自己来把握?)。

• Relevant相关性：实现这个目标对于辅导对象很重要(比如：“对你来说， 戒烟这个目标对你的意义是什
  么?““如果做不到，对你会有怎样的影响?“)。

• Time-bound时效性：要给目标设定时间期限(比如：“你希望在什么时间之前实现戒烟的目标呢?““你计划从什么时候开始戒烟呢?“)。

所以一个SMART的目标应该尽量满足以上5个要点， 比如：“我想要减少抽烟的数量， 我想要在3个月内从每天2包烟降低到每天1包烟。" “我想要改善我的健康状况，我希望从这周开始我能够坚持每周锻炼2次，每次锻炼1小时。" "我要投入更多的精力来培养我的一个下属，我想制定一个辅导计划，从下周开始，我每周花1-2个小时单独辅导他。

2) 澄清现状(Reality)

第二步澄清现状的目的在于通过研究现状，帮助我们了解当前面临的状况，到目前为止我们做过什么努力，取得了什么成果，遇到哪些障碍，并且帮助我们评估我们制定的目标是否切实可行。而且在这一过程中，要注意我们要了解的是客观事实，而不是我们的主观印象，你要抛开你的预判，耐心了解事实。

在客观了解现实状况的时候，要注意你提问的方式。比如你要了解下属对于现在的工作的满意程度，你会怎么问?

• 问题1：“你对现在的工作满意吗?”
• 问题2：“按照1-10分打分，你会给现在的工作的满意度打几分?从6分提升到10分之间还缺少哪些呢?"

问题1其实是一个封闭式问题。封闭式问题是指问题获得的答复通常是预设在特定范围的，就像问题1可能获得的答复就是满意或者不满意，而问题2则是一个开放式问题。什么是开放式问题呢?就是这类问题获得的答案不是非此即彼的选项，可以获得各种答案。相对于封闭式问题，开放式问题更能获得客观具体的事实。因此在提问过程中，若想要更多地了解客观事实，就要使用开放式问题，避免封闭式问题。

3) 选择方案(Option)

第三步选择方案其实有点像头脑风暴。这个阶段的目的是通过提问，启发辅导对象尽可能多地找出各种解决方案。就像东东妈妈在辅导东东的时候，通过问“那你觉得你怎么能够进球呢"、“那你会怎么办"等问题来启发东东思考，最后他自己想到要去抢球这个解决方案。

在寻找可能的解决方案时，要注意，辅导对象往往会受到现实条件的限制，他可能会说：“这个方案也不行，因为大老板肯定不肯投入这么多人力的...于是你发现你们的对话进入了死胡同，无法进行下去了。这个时候你可以试试采用假设的方法，你可以问："如果没有预算限制条件，你会采用什么方法?“"如果大老板不反对，你会采用什么方案?"

通过采用假设的方法，可以帮助辅导对象跳出现有的条件限制来进行思考，发掘更有创意、有突破性的解决方案。

你要注意，在这个步骤中，要尽量避免直接给对方提供建议，而是启发对方自己深入思考找到方案。你可能会说，如果下属缺乏相关知识和经验，怎么启发也启发不出来怎么办?当然在这种情况下，你可以适当地分享你的经验，但是要小心，不要把自己的经验强加给下属。最佳的辅导效果，是下属自己选择最适合的方法，而且自己找寻出来的方法往往会有更高的热情去实施。

4) 承诺行动(Way Forward)

在最后这一阶段，我们要引导辅导对象判断哪些方案是可行的最佳行动方案，并承诺实施这些行动方案实现目标。因此， 这个阶段的英语名称W是指Way Forward ， 也有版本为Will。

在这个阶段，你要注意，我们要帮助辅导对象树立采取行动的信心、激发行动的热情。你怎么了解对方到底有多强的信心呢?你可以让对方做个动机测试。比如你可以问对方：“如果用1-10分来计算你要完成这些行动方案的完成度，你预计会是几分?“通常如果对方回答在8分以上，说明他的信心还是挺足的。但如果低于8分，说明他觉得完成有难度。你就需要追问：“既然你打了5分，你可以如何调整方案，把分数提高到接近10分呢?"，“如果要从6分提高到10分，我们需要解决哪些障碍?"

有时候，你发现对方觉得难度很大，或者非常缺乏信心，你可以帮助他把行动方案分解成小一点的行动步骤，比如你可以问："为了使你更接近目标，在今天我们的对话结束后，你马上可以做的一个小行动是什么?“总之，在承诺行动这一阶段，我们的目的是要帮助辅导对象选择他乐意接受的、最合适的、可操作的行动步骤，而不是把你希望他采取的行动强加给他。

二、GROW对话示例

在这一节， 我们学习了如何通过G-R-O-W的四个步骤， 引导辅导对象从明确SMART的目标， 到澄清现状， 到启发他找寻各种不同的解决方案， 到最后形成明确的行动方案并承诺实现目标。那我们一起来看两个完整的GROW对话的例子。

示例1

第一段对话还是发生在东东和妈妈之间。东东经过上一次妈妈的辅导后，知道了在球场上要抢球，但是他抢到球后不知道该干嘛。于是妈妈又与东东展开了辅导对话。

(G-确定目标)

妈妈：“东东，你觉得你抢球的目的是什么呢?”
东东：“是为了得分。”
妈妈：“，那你怎么才能够得分呢?"
东东：“嗯......我要把球踢到球门里去就能够得分了。“

(R-澄清现状)

妈妈：“那你刚才有把球踢进球门呢?"
东东：“呃......没有。”
妈妈："，东东，那你想想，是什么没有让你把球踢进去呢?“
东东：“刚开始没有球......后来才抢到球的。
妈妈：“那在抢到球之后你做了什么呀?"
东东：“我......我不知道......我就站在那里。”
妈妈：“嗯?可是我看到你当时很激动，是吗?"
东东：“嗯，是呀是呀。球就在我脚下!"

(O-选择方案)

妈妈：“你很开心，是吗?欸，东东，那你觉得拿到球之后要做什么才能得分呢?"
东东：“我要把球踢到对方的球门里去就能够得分啦。"
妈妈：“对，那你觉得你要做什么才能够让球进到对方球门呢?"
东东：“嗯，我要跑到对方的球门那里去。"
妈妈：“嗯，好的，跑到球门那里去。那你觉得你跑到球门那里去，这中间你会遇到什么困难吗?“
东东：“可能别的队的小朋友会过来抢我的球。“
妈妈：“嗯，是呀，那球被别队的小朋友抢走了你要怎么办呢?“
东东：“那我把它再抢回来!“

(W-承诺行动)

妈妈：“嗯，东东，好的，那下次再上场，你要怎么做来得分呢?”
东东：“我要抢球，然后把球踢到对方的球门里面去。”
妈妈：“好，那如果球被别的队的小朋友抢了呢?"
东东：“我再抢回来，再把球踢到对方的球门里面去!"
妈妈：“太好了，东东!那么下次上场，你想要踢进几个球呢?"
东东：“嗯......我想想看。妈妈，我觉得我至少可以进1个球!"

示例2

第二段对话发生在Cici和Rick之间。Cici是刚到这家公司上班不久的运营部门的同事，Rick是这家公司的HR(人力资源部门的同事) 。Rick在一次培训上遇到Cici并询问她的近况如何， 于是就有了下面这段辅导对话。

(G-确定目标)

Cici：“我上班才2个多月， 老板就找我谈话， 说我挺有能力， 就是做事情计划性太差。我确实不太擅长做计划，经常要延误期限。真是烦死了!对了，你是HR，你学过辅导，你辅导一下我怎么办，好吗?”
Rick：“好啊， 你希望我辅导你什么呢?"
Cici：“嗯.....我想要让自己做事情更有计划性。
Rick：“那你觉得做事情有计划对你来说有什么意义呢?"
Cici：“当然是老板会对我更满意啦!"
Rick：“还有吗?“
Cici：“嗯......对我的工作也会有帮助， 我确实是计划性不够， 经常手忙脚乱的。"
Rick：“那你怎么知道自己的计划性更强了呢?"
Cici：“嗯...能够按时完成我要负责的项目。”
Rick：“好的， 就是要按时完成你负责的项目。那你准备什么时候开始呢?"
Cici：“从明天就开始!我正好手上有2个大项目， 不能再延误了!“
Rick：“好， 我来总结一下， 你的目标是从明天开始保证正在进行的2个大项目按时完成， 是吗?“
Cici：“对， 这就是我的目标!"

(R-澄清现状)

Rick：“那刚才你说经常延误期限， 那是什么阻碍你不能按时完成这个项目呢?"
Cici：“有时候是我时间估算不准确， 就是没有预留足够的时间。有时候呢又有些突发事件我压根没有预见
到。”
Rick：“还有其它阻碍吗?“
cici：“恩...其实主要是因为我刚到这个公司，不太了解这里的做事方法和流程，所以导致计划会出现偏
差。”
Rick：“好的，你提到了三个阻碍：一个是公司做事方法和流程不熟悉，一个是时间估算不准确，最后是没有预见到突发事件。还有其他的人或者事情会影响你按时完成项目吗?"
Cici：“我觉得主要还是这三个。老板和同事们其实都很好， 也很愿意帮助我。主要还是我自己一方面在熟悉过程中，一方面我确实不太擅长做计划。在之前的公司我老板就给过我这个反馈。所以我真的是很想改善这一点。"
Rick：“好的，我会帮助你的。到目前为止，你要加强自己的计划性有没有做过什么尝试呢?"
Cici：“有啊，我在启动项目时就会做一个项目计划贴在我的桌子前面。只是到执行的时候， 计划就赶不上变化了。
Rick：“然后呢?”
Cici："然后， 计划就一直延误啊!"
Rick：“计划执行中发生延误， 那你是如何处理的?“
Cici：“我也没办法就只能顺延后面的时间期限啦， 原来的项目计划也就没什么用了。“
Rick：“那之后的结果如何呢?"
Cici：“结果就是到项目越进行到后面时间越紧张， 最后就只能延误了。"

(O-选择方案)

Rick：“那你觉得如果再遇到类似情况， 可以做些什么来避免项目延误呢?"
Cici：“嗯......也许我可以每次计划发生变化的时候， 我都先审核一下整个计划， 看看对后面的时间安排会有什么影响。"
Rick：“很好， 每次发生变化都审核整个计划的时间安排， 还有呢?"
Cici："也许我也可以在项目计划中设置一些关键节点， 确保这些关键节点绝对不能延误。"
Rick：“太好了， 你已经想到了两个办法了!还有吗?”
Cici：“做项目计划时尽量充分预估可能出现的意外状况......噢!还有在时间安排上预留一下缓冲区! 还有就是找同事帮我看看我的计划的可行性，毕竟他们对于公司的情况比我熟悉。

(W-承诺行动)

Rick："太棒了!那么从明天开始， 你会采取哪些行动来确保正在进行的两个项目能够按时完成呢?“
Cii：“嗯， 我可以先审核一下项目计划， 设置关键节点的时间期限。还有就是预想一下有可能会有哪些导致延误的风险，预留一定的时间缓冲区。然后再找同事帮我看一下现在的项目计划是否合理，看有没有再要调整的”。
Rick：“很好， 你已经有一个具体的行动计划了。实现你的行动计划， 你觉得会遇到什么困难呢?"
Cici：“我想主要困难还是我不太了解这个公司的情况， 所以我仍旧不知道项目执行过程中可能会遇到什么问题或风险。"
Rick：“那你需要获得什么支持来帮助你克服这个困难呢?或者是谁的支持?“
Cici：“我想我需要同事和老板的帮助， 我明天就去找他们沟通一下， 我想他们应该会乐意帮助我的。”
Rick：“太好了。那你现在对于按时完成这两个项目的信心有几分?如果10分是满分的话。“
Cici：“我很有信心这次能够做到， 我觉得有8分!"
Rick：“太棒了!那我怎么知道你的进展呢?"
Cici：“我可以每周给你微信来汇报我的项目进度。”
Rick：“好， 期待你的微信!”

你一定已经感受到，辅导对话中很重要的一个技巧就是提问。这里我给你准备了一份问题清单，供你参考。这些问题可能不一定都适合你的场景。你需要根据你的对话情况从清单中挑选合适的问题，甚至你可能需要根据GROW的方法自己想出新的问题。

三、GROW对话提问要点

那什么样的问题是好问题呢?好问题具备哪些特质呢?

1)开放式的：

虽然在辅导对话中，我们也可以采用封闭式的问题(答案只有是或否的问题)来与辅导对象澄清或者确认我们的理解，但大部分提问应该是使用开放式问题来激发好奇心，启发对方的深度思考。

2)启发性的：

引发辅导对象分析和思考。这一条不容易做到，需要结合深度聆听的技巧，全方位地理解对方的想法和感受，换位思考，从辅导对象的角度思考问题。在下一个章节中我们会具体介绍聆听技巧。

3)多角度的：

尤其是在澄清现状阶段，需要从不同角度提问，比如探寻背景、原因、他人的看法等，引导辅导对象对现状有更全面客观的认识。这些不同角度的问题往往能够给下一步找寻解决方案提供独特的视角和启发。

4)着眼未来的：

辅导的目的是为了未来的改变，而不是纠缠于过去的失败。因此在提问时要着眼于未来的可能性，未来可以采取的行动，未来改变后能够达到的状态。

提问的雷区

在使用提问技巧的同时，我们还要小心，避免踩到提问的雷区。

1)诱导性问题：

诱导性问题是把自己的感受、评判、想法和建议夹杂在问题里，

• 比如：“你难道不是在逃避责任吗?"这个问题带有明显个人情感，应该避免。
• 比如：“你当时什么感受，是不是很愤怒?"这个问题的后半段应该消除。
• “这件事你为什么不事先征得客户的同意?"也许可以把问题换个问法来避免诱导：“这件事情涉及到哪些
  人?需要得到哪些人的批准吗?"

2)为了提问而提问：

刚学会提问技巧后，我们经常会特别兴奋和紧张，在对话中满脑子都在想接下来问什么问题，而没有真正去倾听对方的话，导致问出来的问题没有章法，让辅导对象感到混乱。遇到这种情况时，让自己先静下来，思考清楚了再继续。你可能不习惯对话因此出现冷场，其实短暂的空隙并不会让对方感到尴尬。如果你需要稍长一点的空隙时间，你可以借助倒水、上厕所等手段让自己有个调整的机会。

3)失去焦点：

有时候我们面对的辅导对象特别能说，而且可能说的很散，天马行空。这时候经验不丰富的人往往不敢打断对方，反而影响了辅导对话的效果。作为教练，你需要掌控整个辅导对话的方向，一旦发现对方跑题了就要把他拉回主题。虽然辅导对话是围绕辅导对象展开的，但是你是掌控对话方向和流程的人。

4)频繁打断对方：

有时候健谈的人是辅导者自己，听到自己擅长、熟悉的领域时，会忍不住想要频繁打断对方，提供自己的专业意见和经验，最后让一次辅导对话变成了辅导者的一言堂。虽然我们说过，在选择方案阶段我们可以适当分享我们的经验，但是我们要把握尺度。我们分享经验的目的不是为了提供建议，而是为了开启下属的思路，启发他思考，自己找到解决方案。如果实在忍不住，你可以考虑在手里捏一支笔来提醒自己，或者在想要打断前数十下。

5)过多使用"为什么"：

在辅导对话中提问要注意措辞。比如当我们不停问别人为什么的时候，很容易让人感觉你在质疑他，引起对方的抵触情绪。你可以把问题从“为什么"改为"是什么”、“如何“等等。比如，员工要辞职，你与其问"你为什么辞职"，不如问"你辞职的原因是什么"；"你交辞职信前为什么不能先跟我商量一下“或许可以改为"你是如何决定要辞职的?你与哪些人讨论过吗?"

提问是一门艺术。提问的力量一旦被发挥，可以唤醒对方内心的潜能。如果你想更深入地学习提问这门技巧，可以阅读延伸读物《提问的威力》。

在这一节我们学习了如何运用GROW模型进行辅导对话， 在对话中该如何提问， 什么样的问题是好问题， 提问的时候要注意哪些雷区。在辅导中要充分发挥提问的威力，你还需要掌握一门重要的技巧就是聆听。在下一节中我们将一起来学习如何进行深度聆听。

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