18日的下半年度工作会议与19日的中层管理干部会接连召开，梁总与刘院分别对上半年工作工作情况做了总结，同时对下半年工作方向进行了部署，尤其刘院反复强调的 “危机与危机意识”，让在场每一位管理者心头沉甸甸的。是的作为公司的一名中高层管理者大脑中要无时无刻的保持着危机意识。与会期间，所有的中层干部都认真阅读了任正非先生在2001年3月份写给华为全体员工的经典文章《华为的冬天》。字里行间的危机感如警钟在耳畔回响 ——“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、 利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”是的我们该怎么办呢？
回顾第十届总展演，表面上满是“喜报”：总参与人数创历年新高，我负责的江苏省市场规模也冲到峰值。总展演结束和李鑫老师在分析数据的时候发现，小学A组人数首次超过了学龄前组别。要知道，学龄前群体是我们 “花样少年” 展演业务的“源头活水”，这个数据变化绝非偶然，让我第一次清晰地触摸到危机的轮廓。从从那一刻起，我的内心中也首次有了危机意识。后来与刘院、梁总同文化管理协会领导沟通时，我们试着提出老年项目的构想，希望跳出展演的单一框架；和豪豪去混沌学习时，我们把展演项目拆解得支离破碎，摆给老师和同学分析，盼着借外部智慧找到破局方向 —— 那时的我们，其实已经在不自觉地对抗潜在的“冬天”。
今年以来，大环境的不确定性叠加消费力降级，让市场端的压力从“潜在” 变成了“现实”。省展演人数肉眼可见地往下滑，即便总展演人数降幅未及省展演明显，但新生报名数的持续走低，像寒冬前的冷风，吹散了表面的平稳。华为的“冬天”源于行业周期与自身惯性，而我们的“冬天”，藏在家长缴费时迟疑的眼神里，藏在逐年递减的适龄儿童统计报表里，更藏在我们对“靠展演收报名费”的路径依赖里。任正非先生说“十年来我天天思考的都是失败”，这份时刻紧绷的清醒，正是我们之前缺失的。我们要逼着自己跳出“业绩达标”的短期视角，直面三个核心问题：生源减少是人口趋势下的必然，展演业务如何守住基本规模？如何减缓下滑速度，避免“断崖式下跌”？如何在成本上涨的背景下，保持项目盈利不大幅缩水？这些不再是“未来话题”，而是必须写进下半年业务规划的“必答题”。
应对寒冬，第一步要补好“短木板”。任正非先生提出的“均衡发展，就是抓短的一块木板”，恰好戳中我们的痛点：产品盈利模式太单一，多年来只靠展演报名费支撑，而场地租赁、评委费用、舞美搭建、人员差旅等成本却逐年攀升，盈利空间被越挤越窄。如何把这个短板补起来，通过这次闭幕式过程中和成都文旅方面的相关领导沟通及吴总高屋建瓴的指导，让我们看到了展演+文旅的可行性。把展演与当地文旅结合，打造 “1+1>2” 的价值。
在总展演现场，和客户聊天的过程中，他们提到去成都交通问题怎么解决？这个提议让我突然灵感一动，是啊，我们展演汇聚了上万家庭，如果把这些家庭的出行问题能够解决，不仅提升了我们的服务品质，同时也能为展演带来效益。如果我们联合航空公司开通“花样少年专属航班”，提前锁定座位、争取优惠票价，既能解决家长的出行难题，提升服务体验，又能通过票务分成增加盈利点；再加上我们这几年一直推出“展演+住宿”、“文化研学路线”等方案，这样一来，展演就从“单一活动”变成了“一站式文化出行服务”，盈利模式也从“单点收费”变成了“多元创收”。这不是空想，成都文旅的领导已经表达了明确的合作意向，航空公司那边也有丰富的资源，这些都是能落地的“破局招”，如果成都能够得以实施，未来将直接改变了我们展演和其他城市合作的方式。
《华为的冬天》里说“没有预见，没有预防，就会冻死”。如今传大凤凰的 “冬天”已露端倪，我们作为“花样少年”业务的守护者，肩上扛的不只是当下的业绩，更是团队几十人的生计、项目的生命力。接下来，我们要做好两件事：一是带着团队守住现有业务基本盘，细化现场服务，稳住老客户；二是加快新项目的推进，把新项目尽快打造成公司收入新的增长点。
冬天从不会主动退场，但只要我们提前备好“棉衣”、找到“新热源”，就不会在寒冬里迷失方向。我始终相信，等到春天来临时，“花样少年”不仅能活下来，更能在新的模式土壤里，绽放出比以往更亮眼的光彩，这些扎根实践的新项目，更会成为滋养公司的“养分”，让传大凤凰也能冲破寒冬桎梏，迎来属于传大凤凰不一样的春天。
