杨国安老师在第十一讲和第十二讲，通过两个案例来总结前十讲的内容，两个案例也非常具备代表性，海底捞代表的是劳动密集型行业，谷歌代表的是知识密集型行业。这两个案例其实对于现在的海典也非常具备借鉴意义，在我看来，海典现在就正处于从劳动密集型行业往知识密集型行业转型的过程。传统ERP业务，尽管卖的是软件，看起来很有科技含量，但是真正要落地交付，需要大量的实施技术人员，所以传统ERP业务注定了必须投大量的人才进行服务才能够进行扩张，属于难以快速复制，跟劳动密集型行业很相似。而要转型的平台业务，侧重于互联网运营，靠的是创新好用的产品来黏住客户，通过运营驱动，形成持续不断的收入，不再依赖于靠大量的实施技术人员为客户提供服务，但是需要有高技术人才来打造更高的产品。
这两家企业虽然业务模式不同，但是有一些关键点非常一致。首先就是战略定位非常清晰，海底捞不用说，就是专注于火锅连锁，依靠开更多的门店和不断提升客单价，来获取高获利成长空间。而谷歌虽然现在看起来业务线非常多，但其实都是围绕着谷歌的核心战略，用技术解决人类复杂问题，怎么样用技术解决人类复杂问题，需要大量的数据，不仅仅是互联网中的用户数据，更包括了地球上的各种各样数据，通过数据驱动技术创新，来提供更好的产品，解决更复杂的问题。因此当成功的企业放在一起时，会发现他们都非常坚定于自身的战略，当然这不仅仅是创业之初创始人思考清楚了的，更有可能是随着企业的发展和壮大，企业内部高层依然保持清醒的头脑，对于战略选择和调整都非常明确。
只有在战略非常明确的时候，才知道到底什么是最核心的组织能力，比如海底捞是超预期的服务，谷歌是创新。不管是杨三角的员工能力、员工思维、员工治理当中的哪一个支柱，都只有在组织能力非常清楚的情况下，才能够将三个支柱的力量发挥出来。毕竟组织能力靠的是人，不仅要人清楚企业需求，企业也需要清楚如何发挥出人的价值。
第十三讲围绕的是如何打造员工能力，在过去我们都会有一个误区，就是先想需要什么样的岗位，再根据岗位来设定专业能力，依据专业能力去寻找和招聘人才。按照这样的思维招来的人才也许专业能力较强，但是却很容易水土不服，越是高级的人才越是如此。按照杨国安老师的说法，人才除了要有专业能力，还需要核心员工能力，我理解的核心员工能力一方面是指通识能力，比如企业的核心组织能力是创新，如果招过来的人平时没有学习习惯，甚至不爱学习，即使现在能够满足专业能力要求，时间长了之后肯定会跟不上企业的发展。核心员工能力的另一方面则是该员工与企业文化的匹配程度，按照阿里的说法，叫做“闻味道”，就是如果这个人的三观跟我们不和，能力再强也不能要，因为一个不合适的人可能造成的损失远比想象的要大。
根据核心组织能力的定位，我们就可以来盘点对于专业能力和核心员工能力的需求与差距，是数量不够，还是质量欠佳，按照5B模型来弥补差距。劳动密集型企业和知识密集型企业的侧重点是不一样的，劳动密集型企业一般会有标准化的培训和流程体系，能够在短时间内将员工培训成适合的人才，而知识密集型企业靠员工的自驱力，创新是难以短时间内容培训出来的，因此招聘环节就非常重要，难怪硅谷的企业都会说只招聘最好的人才。对于转型期的海典而言，这样的差异也是值得我们思考的，当侧重于传统ERP业务时，因为项目需要，对于人才招聘并一定非常严格，毕竟短时间内容需要安排大量的顾问上项目，不可能控制得太严格。但是如果我们定位在知识密集型企业，就应该严格把控每一个人的招聘和入职，同时也要尽可能留住现有的核心人才，严进严出，才能确保人才团队是符合核心组织能力要求的。
