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         曾经有同行向我就招聘方面的“如何不把优秀专业人才挡在面试第一轮”这个问题向我求助，问题的背景是这样的：“我是一位工作多年的 HRM，最近刚刚跳槽到一家技术型企业，部门除了我以外还有一名招聘专员和薪酬绩效专员。最近在工作中发现这位招聘专员资历很浅，不能很好地判断候选者是否合适。特别是我们公司主要招聘技术型人才，很多技术人员做事能力出众但表达能力一般，结果一些比较优秀的候选者就这样被招聘专员挡在了初试之外。请问招聘实务中，我们应该如何做才能避免基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？”

一、要提升题主自身专业度：

      由题主简单的叙述可以看出，公司招聘专员在第一轮把很多比较优秀的候选人挡在了门外，原因是什么呢？根据题主的叙述，就是公司主要招聘技术型人才，很多技术型人才做事能力出众但表达能力一般，就因为候选人表达能力的欠缺，被招聘专员“一言不合”挡在了门外。

       目测题主刚刚跳槽到一家技术型企业，如果跳槽以前所在的企业跟技术型企业的技术相同或相近，完全不可能出现题主所遇到的问题。因为一个称职的、胜任的、专业的 HRM 肯定对本企业所在行业的各专业都是非常熟悉的，在人力资源这一关，合格的 HRM 或者是 HRD 得是业内半个专家才能站稳脚跟、玩转人力流程，即使是下面的招聘专员不给力，HRM 也可以借助自身的专业素养，把那些“好人”留下来。如果公司发生了上述问题，肯定是另一种情况，题主作为HRM刚跳槽到这家技术企业且对这个新企业的技术不了解，只能任凭招聘专员把“好人”阻挡在门外。

      遇到这种情况，表面上是贵司负责招聘的基础人力人员的问题，但往深层分析，导致这个问题的根源就是题主的专业度不够，我说的专业度，不是人力资源的专业度，而是企业所在行业的专业度。你要成为企业所在行业的半个专家（这也是为什么很多好的 HRD能够很顺利地转行做业务的原因，能力很强的HRD可以做到穿“别人的鞋、走别人的路，让别无路可走的”）。为什么这样要求，因为这样可以确保你在初试环节里真正地找到“好人”，而不被候选人“忽悠”。你的公司的人力专员就是被人（光会耍嘴皮子的那些技术候选人）忽悠了。

        记得两三年前，我跟一家知名猎头公司的高级顾问谈猎头合作，聊起了她的工作背景：在进入这家世界知名猎头公司之前，她已经在中国某知名券商工作了八年，她原来既不是猎头也不是企业HR，而是从事的金融相关专业方面工作，因为这八年的金融相关工作经验被她现在的猎头公司老板所看中。半年内，该猎头公司老板前后多次找到她进行各种游说，最终这位女士成功由中国知名券商的前台业务人员转型成为一家国际知名猎头公司高级顾问。

        对于这个转型——也就是从业务人员到猎头的转型，她说的一点很关键，我也很认同：“我们必须跟高级候选人说同一种语言，这样信任才能初步建立起来。”这也是招聘专员跟题主存在的问题。虽然是同一个世界，因为专业度的问题，说的不是同一种语言、甚至听不懂业务人员在说什么或者是辨别候选人所叙述的真假，那就很容易把符合要求的人挡在门外。

       Tips：一个 HRM 跟 HRD 的区别在哪里？是专业的思维，考虑的内容不同。我这里说的专业性，不是人力的专业性，而是思维的高度和深度。一个 HRD 考虑的思考工作范围：公司的战略、公司的规划、公司未来发展、公司的商业模式、公司的产品如何设计发展；在公司运营层面，HRD应该熟知的是：公司设计的是什么样的产品？产品针对的是什么样的客户群？客户群为什么持续地购买公司产品？针对这种产品自己的业务团队如何搭建？这都是 HRD 该考虑并熟知的！你们可以首先对照自己，在自己公司，关于上述问题，能回答多少？有的人会问，这些重要么？我说，很重要，具备，了这些思维，你不仅会跟技术团队的人讲同一种语言，更重要的是，你跟老板是讲同一种语言，语言统一了，离着思想统一的哪一天还远吗？！

二、调整流程弥补不足：

        我MBA毕业进入到一家香港地产上市公司做人力资源主管的时候，我内心是恐慌的，因为我原来的经验是小型企业的工作经验，面对集团地产总部众多的职位、庞杂的JD，我一片茫然、内心苍凉——对于某些岗位，我甚至连听都没听过，更遑论该如何进行简历筛选、候选人初面了。

        但是，众所周知大老板非常重视招聘工作，终面的时候肯定会让人力资源部组织进行集体面试进行最终地审核、把关。如果我前期初选工作做得不好，选的人质量不高，对比起人力资源部其他同职级的同事，负责招聘的我的工作情况是大老板最快知道的。

        那我该如何做才能避免把优秀人才挡在第一轮，把真正的优秀的人才纳入面试官视线呢？在没有部门领导具体指导之下，我就在招聘流程上稍微改动了一番：

       1. 每天收集面试简历，简单筛选之后，送到人力资源部总经理案头（其实人力资源部总经理哪有时间看，一般是怎么送进去怎么拿出来），经过他的认可再分别送到各业务部门，通过各业务部门秘书送至各业务部门总经理的案头——美其名曰尊重业务部门意见（原本的流程就是人力筛简历直接约面试，然后再到业务部门接下来一步步的），这样从筛选简历这个环节就邀请了业务部门参与筛选，也通过这个动作，我慢慢了解了业务部门的用人偏好，这一步，避免我从“简历”上面把好人挡在门外；

       2. 业务部门反馈筛选后合格简历，我负责安排面试：初试由原来的两步（人力招聘主管—人力资源总经理），增加到三步（人力招聘主管—人力资源部总经理—业务部门总经理）。初试由人力资源部把关人员的基本素质，比如接人待物、谈吐修养等等，而业务部门则把关业务素质。通过这样面试安排筛选出来的候选人，既符合业务部门的要求，又符合公司基本的素质要求。

      3. 后续流程原来是业务部门二面、人力副总三面、大老板终面。我更改后的流程是业务主管副总复试、人力副总三面、大老板终面。更改后的面试流程因为增大了业务部门在面试过程中的话语权、辅助力度，招聘的精准性大大提高。

       我做人力招聘主管三个月之后，大老板的秘书空缺，在集团范围内选拔优秀员工，我以 29 岁“高龄”成为大老板首位不会讲白话（粤语）的秘书，我想这跟我三个月的工作表现息息相关。

       在这个现身说法的案例中，我最终能够得到业务部门及老板的认可，其实不是人力的招聘精准了，而是调整后的面试流程使业务部门的意见起到了提高招聘精确度的作用——我不是业务专家，业务部门是专家，我请业务部门来帮忙，毕竟最后用人的也是业务部门，只要想通了这一点，就都通了。

       我在没成为“地产专家”之前，承认自己的不足，用业务部门的“简历协助筛选”、“参加初次面试”避免了我把“好人”挡在公司门外，在自己力量不具备的情况下，要学会“借力”，你会发现前进路上没有想象的那么困难。

       Tips1：面试流程的设计，要符合人性弱点，每个人其实都会认为自己是最重要的，这就是人性弱点之一。你可以从筛选简历环节就开始听取业务部门的意见，被业务部门负责人看成是人力资源部重视业务部门意见。请他们在源头上深度参与招聘，从心理上业务部门从部门的总经理一直到业务部门的主管副总都会跟人力资源深度配合的。

      Tips2： 我在没成为“地产专家”之前，承认自己的不足，用业务部门的“简历协助筛选”、“参加初次面试”避免了我把“好人”挡在公司门外，在自己力量不具备的情况下，要学会“借力”，你会发现前进路上没有想象的那么困难。

      Tips3：最后，也提请各位同行，知道自己不知道什么非常重要！请不要欺骗自己，更不要随意甩锅，欺骗自己、随意甩锅其实受害的最后还是你自己。