前两天，有伙伴在后台给我提了个问题，希望听听我的想法：
“老板和团队成员对工作坊的需求不一样，甚至在某些观点上有对立，做为引导师我应该怎么办？是应该按照老板的思路来呢？还是应该考虑员工的意见……”
这个问题在工作中还真有人问过我。曾经有一位HRBP问我：赵老师，你要是遇到针对一个主题，但大家需求不一致的情况下怎么办？
想来，这可能还真是个伙伴们的代表性问题。
引导师在项目中，不可避免地会和发起人、决策者、介绍人、工作坊参与者，甚至与议题相关的外部利益相关者打交通。一定会出现上面这位伙伴所面临的情况，做为引导师应该如何考虑呢？
我曾经遇到过这样一个项目。
项目发起人是公司的老板，有丰富的行业经验、精力丰富、管理上很强势。新的一年目标确定了后，他先主导在内部顺利地完成了任务分解，签署了责任书，各业务负责人几乎没人提出疑义。
老板了解到我曾经引导很多组织实施过战略落地，希望我能帮他们组织一次“目标落地工作坊”。他希望能够在工作坊上，让大家完成有效的目标分解，提出达成目标需要的资源支持，有信心完成全年任务。他唯一提出的要求，就是目标绝对没有调整的空间，不在现场对目标进行讨论，而只对如何完成目标进行讨论。
与老板进行了深度交流之后，HR安排我与即将参加工作坊的伙伴进行了访谈。出人意料的是，几乎所有的受访者都认为，目标是不合理的，是一个根本不可能完成的任务。有的伙伴说不清楚目标是怎么来的，为什么是这个目标而不是其它的数值。有的伙伴明确认为目标过高，以现在的能力与业务规模根本就是妄想。
谈到已经完成的任务承诺，大多数人是抱着走一步看一步的态度签署的：反正领导要求的，自己努力做就是了，至于能否完成，听天由命吧。
在访谈结束时，我请他们谈谈对工作坊的期待时，大家的反馈出奇一致：
“我对这次工作坊没有期待……”
“老师，我知道您是老板请来的，您就帮我们洗洗脑就行了，我们一定配合！”
我意识到团队在目标共识上出问题了。
老板认为目标很清晰了，下属已经签了责任书，要做的就是分解目标、讨论落地就好了。经理们内心认为目标不清晰，缺乏合理性，对于目标如何达成根本没有欲望。双方对于目标的来源、依据、重要性、迫切程度、可能性都存在分歧。所以，工作坊的焦点恐怕不在于如何进行目标分解上，而在“目标共识”上。
可对于我来说，要不要去尝试说服强势且自信的老板，让他接受并认同这样的一个结果，我该如何反馈呢？还是只需要按照他的要求，忽略掉团队成员的需求，直接完成目标分解的动作呢？反正责任书已经签了，目标不能调整这一点，对于大家来讲都是心知肚明的。
认真想来，我和最开始提出问题的伙伴一样，面临着一个选择，究竟谁是我的客户？
大多数人面对这样的选择，很难不会受到决定合同的决策者所影响。毕竟，付款的人是决策者，他的满意度肯定是最重要的。可是，如果你顺从了决策者（声音大的成员）的思路，而以忽略掉其它团队成员需求做为代价，可能从一开始就丧失了人们对你的信任。更可怕的是，这种不信任造成的不仅仅是一场虚情假意的团伙表演，更在于组织文化会被进一步摧毁，而你可能是“帮凶”。
这个时候，我们真的要想清楚这个团队想要什么、利益相关者想要什么、决策者想要什么，更重要的是，你想要什么。
多年的项目经验告诉我，由于组织角色的不同，大家的关注点并不相同。当然，这里面没有严格意义上的对与错。对于组织当下面临的挑战来说，唯有将所有成员的关切，都尽可能的照顾到，才有机会达成团队的共识。在共识基础上做出的承诺践行才会有真正的价值与意义。
所以，我们的客户应该是团队整体，而不是把决策者与团队成员割裂开。他们各自的诉求本身就是工作坊中需要达成共识的重要环节，这即可能包括决策者、发起人、介绍人，也包括团队其它成员，甚至那些没在现场的利益相关者。
我们需要做的，是帮助团队成员相互看见、理解彼此关切，对目标产生深度共识，最终达成有效的承诺与践行。因此，一定要开始就考虑到团队成员的整体需求，而不是只关注某些声音。当观点越是对立、立场越是冲突，就越要避免非此即彼的情况出现。
这个理念，对于引导师能否坚守中立的立场非常重要。（全文完）
