今天详细拆解华为文化里的价值观统一的第一个方法：一致性审核。
如何让抽象的价值观理念，不变成只挂在墙上的空洞标语，让员工记住容易，或者说能记在心里并真正践行出来的不容易。因为毕竟是主观的头脑里的想法，怎么去衡量和评估一个人是不是真的符合公司的价值观呢？
华为将企业文化落到实处的第一个方法就是建立一套分级别的行为标准。
这个方法我其实也很熟悉，因为做人才测评项目最常做的就是能力模型搭建，并将抽象能力进行分级行为描述，有一个专有名词就是任职资格行为标准。
但，效果差异之大就在于是否来源于一把手的重视、真正建模应用即是内外推行变革的过程，以及组织学习运用这套方法动态更新的速度。
不是外部顾问简单出了一套报告，甲方被动拿到成果的这个节点，而是共同推进的过程。
【行为分级描述怎么设计】
华为的“以客户为中心”这条价值观，抽象出五个等级的具体行为：
第一级，根本就无视客户的需求，我行我素，这完全是在底线之下了；
第二级，无法理解客户表达出来的需求；
第三级，能够理解并满足客户的表面需求；
第四级，理解并满足客户潜在真实的需求；
第五级，挖掘客户自己都没有想到的高价值需求并竭力满足，这是这条价值观对应的最高要求。
在某一阶段，一个优秀人才属于第四级，还是第五级。看具体的行为表现，就能区别出来了。
那么，这五级是怎么分出来的呢？
吴建国老师用了一个三句话口诀：先顶天，后立地，中间插三句。和我们之前设计能力模型的方法相比，确实简单好记。但本质差不多。
我们会选择标杆的员工，进行头脑风暴提出优秀行为的举例描述，再分层级。但吴老师提到还要找出绩效差或者不符合企业文化要求的员工行为是什么，这样一高一低都有了，中间成程度再补充进来就可以了。
因此，华为的行为分级，其实是会浮动变化的。
比如拿责任心来说，去年全公司的优秀人才，只能做到迎难而上，但今年有一部分人才，不仅迎难而上，而且能舍弃个人既得利益。那对应的分级标准就会相应地调整。
所以，本着一套标准吃天下的时代早已经过去了。
【挂钩激励机制】
有了行为分级之后，接下来要做的，就是一致性审核，也就是把价值观，对应的行为标准，和激励机制挂钩。
价值观鼓励什么，激励机制就奖励什么，保证激励方向的一致性。
其实，这一点是企业文化能否真正落地的关键所在。
吴老师举例，如果考核机制里没有一条跟客户相关的项目，如果激励机制只看业绩，那员工是不会以客户为中心的。
比如对于华为供应链业务来说，有一项考核指标，是及时到货率，而不是及时发货率。
因为发货率是对华为自己的要求。但发货之后，如果货物在路途中被耽搁了，那对客户来说，就是延误了。所以，及时到货率这个考核指标，就是在激励机制中引导团队以客户为中心。
【晋升考核机制】
价值观评估不仅仅是激励机制，在晋升考核机制里，以客户为中心对应的行为分级评价，也会是干部任职资格里重要的一个维度。
很多企业，嘴里说着要以客户为中心，要长期主义，但激励机制都奖励的是短期业绩。那团队就不可能相信企业挂在墙上的价值观，更不可能说践行了。
