一套科学的绩效考核办法是开门红营销工作和目标达成的“方向盘”和“航向标”。为此，各行在筹备开门红工作时无不将制定绩效考核办法作为一项最重要的工作。那么，科学的绩效考核办法到底应树立哪些科学理念和哪些内容，必然是做好该项工作的重点。
应该树立哪些科学理念？
1.简单即科学。所谓简单不是敷衍了事不重视，而是抓重点、抓中心、抓关键。简单不是字数少，而是让全体干部员工一看就明白说的是什么，一看就能理解，一看就能知道怎么做才能绩效最大化。长篇大论是绩效考核办法的大忌，因为这种长篇大论似的办法，往往是大家不愿意看，甚至看也看不明白。
2.重点要突出。开门红绩效考核办法中由很多具体业务指标，但重点不超过5个。怎么确定这些内容，就要看本行最要紧的业务是什么。比如存在贷款结构问题就注重调整结构目标，付息率高就重视低成本存款业务营销，中收业务指标任务重，就强调中收业务。事实上，无论目标多少，能把贷款（尤其是小额贷款和户数指标）、低成本存款和中收业务营销好，其他业务往往是这几个业务的延伸。这几个业务指标做好，其他业务自然而然就好起来了。
3.投入要下本。一年之计在于春。开门红是“应季”工作，无疑是全年工作的重中之重。完成得好，红红火火；完成得差，窝窝囊囊。各家银行甚至像压赌注一样，把全年大部分业务指标分到开门红期间完成。如此重要的工作，不下本不行，本钱下小了也不行。因为有同业竞争，有员工任劳任怨的付出回报，甚至在一些行员工眼里，形成了“给多少钱干多少活”的想法。同时，由于同业竞争大，各项宣传物料的支出、走访大客户支出、竞争下利率下调的支出等等，都需要下很大的本。但从长远来看，这个本值得下，下得有好处，只要业绩好，带来的长期财务效益也是想象得到的。
4.奖惩要及时。科学的绩效考核办法不仅有奖励，而且要有完不成规定目标的惩罚措施，比如末位淘汰、落后发言甚至经济处罚等。不仅如此，奖励要按月兑现甚至半月兑现也未尝不可，具体处罚措施按月进行等。这种及时性奖惩就是绩效考核执行的动力和压力，需要彻底坚持方可有效。
应该包含哪些核心内容？
1.有限的考核目标和业务指标。根据行里开门红战略计划，确定清晰的目标和业务指标，比如，存贷款营销指标，客服服务指标，各项业务进度指标等。指标不在于多，在于是不是重点指标，是不是想要实现的指标，是不是当下应该完成的指标。
2.清晰的考核标准和评分办法。绩效考核办法内容最怕“眉毛胡子一把抓”，结果“抓来抓去抓个虾”。根据战略目标，制定几个清晰的考核指标，是制定整个绩效考核办法的关键工作。标准就是执行的依据，评分办法就是让员工知道如何干才会更高效、更有成果。
3.具体的业务指标和考核体系。对中小银行来说，考核内容虽很多，但紧要项并不多。笔者以为，要坚持：贷款方面要重视新增户数、贷款收回率和新增市场份额等考核；反之，要淡化贷款存量考核和存量利息收入等考核；存款方面，要重视付息率和存款市场份额考核，轻定期存款量考核等；在网络金融业务方面，重有效卡的新增和卡运用等考核，轻各类卡的数量考核等。中收业务方面，重创新业务带来中收和轻资产业务考核，轻靠传统存贷汇为载体的中收业务考核。除此之外，要重视目标完成数的考核，轻过程动作考核。
4.明确的考核机构和固定人员。再好的绩效考核办法不仅是人制定的，更是靠人去推动执行的。好的办法并非能得到彻底的执行，必然需要专业的人采取一定的措施推动才行。比如，业务管理部门的条线统计和业务认定工作，办公室氛围宣传营造工作，前台条线部门的营销策划工作，人力资源部门的最终汇集考核工作等，并确保考核过程的公正和透明。
5.持续的工作回顾和反馈机制。开门红期间，同业竞争“风涌云起”，提前制定的绩效考核办法实施后，很可能需要根据一线人员的反馈作持续的回顾和调整。尤其在每个考核周期结束后，对考核结果进行分析和总结，找出优点和不足，并根据情况对考核办法进行优化和调整。在此期间，要重视两个“声音”，一个是客户对一线员工的反馈，另一个是员工的反馈。员工是绩效考核主体，需要了解员工对绩效考核的看法和建议。通过定期的员工满意度调查和反馈渠道，收集员工的意见和建议，及时调整和改进考核办法。
6.定期的培训和沟通不可或缺。工作中发现，虽然开门红年年搞，但到底工作怎么做，很多员工并不知道。反过来，即使知道一二，但每年开门红的“打法”也不一样，策略也有不同。这种情况下，就要针对员工可能存在的不足，定期进行培训和沟通。总行通过制定相应的培训计划和提供辅导措施，帮助员工提升工作能力和绩效水平。同时，在过程管理过程中，各级管理者也需要与员工保持良好的沟通，及时解答他们的困惑，赢得大家的理解和认同度。这些工作，看似多余，实则必需。
