一个公司里最大的成本在于重做，有很多事都在重做，做完了不对又重新来一次。一个坑填满了又挖，挖了又填，就是重做是最大的成本。

领导力是可以复制的，是可以工具化的。

什么是领导？领导跟管理的区别是什么？我个人理解，管理的心理的驱动力是怕，什么意思？你没有完成我的KPI，我要扣你的钱，你长期不达标，我要开除你。整个团队里我要公示，或者甚至培训的时候，我让你做俯卧撑丢脸。

无论是什么样的措施，你发现，你心里都是有一个怕在里边。所以，这叫管理的手段。领导的核心驱动力是什么？不是怕。我举个例子，你说史玉柱当年在珠海炒楼花的时候，这是个很有名的案例，炒赔了，赔掉了以后，他说走吧，大家都散了，别干了，咱们就倒闭了。

他的员工不走，说我还要跟你干，就不走，说我没钱了，没钱怎么办？不要紧，没钱我们借钱。员工回家借钱，一人拿10万、8万交给他，说咱们从头来，我相信你可以。

你说这老板都没钱了，这员工为什么要相信他？老板怕他什么？不是怕，很明显不是怕，叫作尊敬和信任。所以，当你用怕来驱动一个团队的时候，这个行为就叫作管理。而当你用尊敬和信任来驱动一个团队的时候，这个行为就叫作领导，这两者是截然不同的。

所以，这时候你唯一需要做的事情，是怎么样能够打造团队当中的尊敬和信任，让大家愿意干活，能够努力把这事做得特别好。

有一章叫作游戏改变领导力，就是游戏的四个特征。

第一个是共同的目标，要有一个宏大的目标。所以，我们需要让员工和我们之间建立一致的目标，让员工知道他在公司里最重要的目标是成长。而他的成长反映出来的就是公司的目标达成。

如果你说你很牛，但你的公司总是失败，那你牛不到哪去。所以，把公司的目标和员工的目标相统一。这是游戏的第一个法则。

第二个叫作及时反馈。打游戏的时候，好玩就在于每分钟都有收获，每秒钟都有加分，都能捡到金币，反馈是非常快速的。所以，一个公司里，我们多长时间给员工一个有效的反馈，是需要我们学习的。所以，我们在领导力里边，会提到关于反馈的技术。

第三个叫作清晰明确的规则，你说打麻将这事为什么是个好玩的游戏？不用吵架，大家规则都很清晰，只管打就行了。但是，如果打麻将，打每一盘都要吵一次。你用北京方法，我用四川方法，打不到一块去，那就不是个游戏。所以，一个好的公司，应该有一套完备的游戏机制，让所有人在里边玩得很开心，就能不断得到成长。

游戏的最后一条原则，就叫作自愿参与。工作必须自愿参与，你看打麻将，咱们四个人坐一桌打麻将，很好的游戏，这时候掏出一把枪。我说出六饼，不出六饼就开枪了，这马上就不是一个好玩的游戏了。

所以，这四个特征，带来的就是我们说，领导力能够使得我们和他人之间用尊敬和信任去驱动。谈到尊敬和信任，就要讲到一个非常重要的心理学的一个原理叫作“Johari Window”，Johari Window的中文名字叫沟通视窗。

什么意思？我们每个人都生活在一个窗户里边，四扇窗户，两个维度。这边叫我自己知道的，这边是我自己不知道的，这边是别人知道的，这边是别人也不知道的。所以，组合下来，我们有四块事。第一块，是自己知道别人也知道的，这个叫公开象限。

这个世界上什么样的人公开象限比较大？明星领袖，这些著名的企业家，你的名气越大，你的公开象限就越大，你自己知道，别人也知道的事就越多。另外一块说我自己知道但是别人不知道，有没有这样的事？叫隐私。

隐私象限分三层，最底下一层叫DDS，什么叫DDS？deep dark secrets，又深又黑的秘密，这部分就是你们不愿意写的那部分。每个人都有DDS，你可以不说，我们也不要瞎打听，这是DDS。但是，上边还有一块叫不好意思说，你比如说我们在单位里边对某一个同事有意见，你自己心里很清楚你对他有意见，你不好意思说。你看到他有一个毛病，你不好意思说。

这实际上是可以说的，但是因为不好意思，而变成你的隐私象限。最上边那个是最坑人的，最上面那个叫作忘了说的，什么叫忘了说？这个是领导力里边特别要命的一个东西。

咱们来玩个游戏，我敲一首歌，然后你们猜一下这是什么歌好吗？试试看，怎么样，猜出来了吗？我相信你们够呛，大部分人猜不出来，我敲的什么呢？我敲的是《我们是共产主义》，少先队之歌，那你说这游戏，有什么意思呢？

这是哈佛大学的一个女性的学者所做的一个研究，她通过这么小的一个实验，获得了哈佛大学心理学博士学位。她把这个现象叫作“知识的诅咒”，什么意思呢？

你听我敲你会觉得特别乱，什么乱七八糟的根本听不懂，但是假如你敲给别人听呢？你会觉得自己敲得很清楚。你明明敲得乱七八糟的，别人听不懂，但你会觉得敲得很清楚，原因什么？

因为你的脑海当中有一个庞大的知识，那个旋律在回响，你脑补了那个旋律，所以你会觉得这应该听得懂。这就解释了为什么我们平常跟别人说话，觉得自己说明白了，但是对方根本没听懂的原因。

工作中大量的困难，大量的矛盾就是因为知识的诅咒。营销也是一样，舒立兹啤酒卖不动。后来有一天坐火车的时候，这老头碰见了一个广告人，那广告人叫霍普金斯，霍普金斯说，你这啤酒卖不动我帮你，我给你写广告免费的，你告诉我卖点。

那个卖啤酒的说，我这啤酒最大的问题，就是没有卖点，跟别的啤酒都差不多，德国工艺德国口味，清爽感动世界，没什么好卖点。这个霍普金斯说不可能，是个产品就有卖点，来你跟我说说你的产品生产过程。他就讲啤酒怎么生产，讲到最后一步的时候，霍普金斯说停，找到卖点了，什么呢？

这个啤酒在灌装之前，要用高温的纯氧吹这瓶子，吹完以后再封上盖，这样的话这个瓶子就不会变质，口感就很好。

说这多好的这个卖点，他就写广告，那时候的广告，主要的形式是报纸广告。大家知道报纸广告最重要的是什么呢？标题。报纸广告的标题长一点好还是短一点好呢？你的答案很有可能是错的，长一点好。

报纸广告的标题有一个原则叫作“一句话说清楚整件事”，如果你的报纸广告标题一句话没有说清楚整件事的话，浪费了。你见过哪个报纸打广告写，啊，这样没有，短标题的广告几乎没有，所以一定是一句话把整件事说明白。

这个奥格威当年给劳斯莱斯写的那个广告的标题就特别酷，他说在时速60英里的Rolls-Royce汽车当中，你唯一能够听到的声音，是电子钟的滴答声，酷吗？就你一看到这广告，觉得这这车得多安静，比我们演播室还安静，真是了不起，这就是广告。

这个舒立兹怎么写呢？他说每一瓶舒立兹啤酒在灌装之前，都要经过高温纯氧的吹制，才能保证口感的清冽。长标题底下画一个吹瓶子的图，然后这边写点字。随便填反正也没人看，你拿这个去挣钱。结果那卖啤酒的拿过来一看，就乐了，说你太逗了，你一看就是外行你没卖过啤酒，这不行，这广告做不了标题，为什么？

说我懒得跟你说，你这不懂，我跟你说吧，所有的啤酒都是这样生产的，这是啤酒生产的标准工艺。你开什么玩笑，我要拿这做广告被人笑死了，这根本不是我们啤酒的特点，那怎么能写呢。

霍普金斯很生气说，来打赌，我出钱你会打广告，要是挣了钱你把钱还我，要没挣钱，这广告算我送你的行不行？俩人签合同回去打。各位你想想，假如你是一个喝啤酒的人，你看到一个广告，说这个啤酒要经过高温纯氧的吹制，才能保证口感的清冽，你会不会买一瓶来尝尝看？一定会。

你知道你会怎么喝吗？我都替你想好了，你就这样打开一瓶，拿个杯子咚咚倒进去，拿起来一喝，你别说，这口感还真不一样，信吗？

所以说别的企业看了多生气，这么无耻，我们也打广告，写我们也是，你见过谁打广告写我们也是？所以那个卖啤酒的人对于啤酒这么了解，为什么竟然找不到一点卖点呢？这就叫作知识的诅咒。

就当你对这个事太熟了以后，你发现你根本说不出来这玩意。人和人之间的沟通经常有知识的诅咒，父母跟孩子之间最大的悲剧就在这儿。就是好多父母很爱他的孩子，但是孩子完全不知道，孩子甚至觉得我妈很恨我，说我妈觉得我很给他丢脸，所以我才离家出走的。

我觉得我在家里是个负担，我是个累赘，为什么呢？因为妈妈觉得爱不用说，妈妈觉得爱是天然的，我不爱你爱谁呢？所以妈妈就天天唠叨他，天天批评他，天天指责他，导致这个孩子觉得你可能喜欢隔壁的孩子吧，因为你老说隔壁孩子好。

人生的悲剧都是这样酿成的，所以看到吗，领导力里边这边一块叫作隐私象限，分三层。

我不知道别人知道的，这个叫盲点象限。你们希不希望了解自己身上的盲点？当别人给你指出盲点的时候，你该不该感谢人家呢？但是反过来想想看，当有一个人跟你无情地指出盲点的时候，你通常的反应是什么？

我听过很多人讲说不高兴，怀疑、生气、翻脸等等，像我这样能找个朋友问一下的人都很少，所以盲点象限是我们人生当中需要探索的一大块区域。而这个区域有一个最大的特点，就是别人不告诉你，你永远都不知道，通过自省是很难找到的。所以你需要找到，能够给你分享盲点象限的人，或者当你听到一个令你很意外的说法，让你觉得非常不可接受的说法的时候，你停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？

这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。

好了，最后一块，自己不知道别人也不知道，这一块叫潜能象限。在这四个象限当中，哪个象限面积最大？一定是潜能象限最大，你说我都快60了，还有什么潜能？

70都有潜能，巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。

你看，所以潜能象限是不可估量。佛教里边有一句话说得特别好，说即便明天是世界末日，今夜我也要在园中种满莲花，这就是潜能象限。所以了解了你有这四个象限以后，对我们的领导力有什么好处呢？

那我问大家，我们每一个人成长的过程，是哪个象限在不断放大的过程？想想看，你从一文不名地来到北京，认识了很多人，这个过程当中，你的哪个象限在不断放大？当然是公开象限，你认识的人越来越多，认识你的人越来越多，你的公开象限越来越大。

这个过程当中，怎么才能够放大我们的公开象限呢？心理学家告诉我们说两个方法，第一个方法叫作从隐私象限转化成公开象限用的方法，是自我揭示。就是我要多跟别人讲，你比如说马云整天去演讲，算不算自我揭示？我们经常去打广告，算不算自我揭示？然后我们去跟别人讲我们的创业理念，我们去路演，去拿投资，甚至我们在私董会上去分享我们成长的故事，这都是自我揭示的过程。

自我揭示可以使你的隐私象限减少，公开象限增加。好多人想成为领袖，你得首先把那个梦想说出来，I have a dream，那dream说出来才行。

另外一块从盲点象限变成公开象限的方法论，叫作恳请反馈。就是麻烦你跟我说一说，就像很多企业会有投诉热线，你有事你就投诉，这就是盲点象限。

当我们用自我揭示来减少隐私象限，用恳请反馈减少盲点象限的时候，你会发现我们的公开象限慢慢地放大。当这个公开象限放大了以后，你所收获的东西是什么呢？心理学家给我们的结论就是，这时候你所获得的东西，就叫作尊敬和信任。

所以这张图最了不起的地方，就在于它给我们揭示了人和人之间的尊敬和信任到底是从哪来的。你不信你排一下序，你在这个世界上最尊敬和信任是谁？我相信没有意外的话，大部分人会写自己的父母。我问过那么多的学生，都说自己的父母，为什么呢？因为你父母是个当官的？不是，是因为从你一出生他就认识你，你睁开眼睛认识的一个人就是他，所以你和你父母之间的公开象限在这个世界上最大。

那排在后边是谁呢？我们说兄弟姐妹，老婆孩子，然后发小，同学战友，同一个办公室的，隔壁办公室的，吃过一次饭的，看起来面熟的到最后我们最不尊敬不信任的那个人是谁呢？你会发现最不尊敬不信任的人，并不是所谓的坏人，因为你不知道谁是坏人，最不尊敬不信任的是陌生人。

所以有一个电视剧叫《不要和陌生人说话》，你发现从父母排序排到陌生人的这个过程，尊敬和信任递减的关系，是以什么在排序的？就是以公开象限的大小在排序的。因此你会特别有感触，说你跟一个同事本来不熟，结果两个人一块出差，出了一个多月去讨债，然后跟对方的这个闹，一个唱红脸，一个唱白脸。过了一个月回来以后关系变铁了，因为你们的公开象限放大。

所以如果你希望在你们的团队当中，去打造足够的尊敬和信任，你就要刻意的想一些办法，去扩大你和他们之间的公开象限。那么当你把这个我换成我的品牌或者我的公司的时候，你会发现你的品牌和你的公司也同样需要，在这个社会上放大公开象限。跟别人之间增加了解，才能够获得真正的尊敬和信任。

每周开这一次不说这个业务的事，就放大公开象限，让所有人去讲自己的人生经历什么的，后来发现团队的氛围变得很好，因为公开象限放大了。

这是这本书里面非常重要的一part，就是我们得知道尊敬和信任的来源。

那么接下来就是一个基础的概念，管理者角色。每一个管理者身上有三个角色，千万不要以为一个管理者就是管理者这一件事，管理有三个角色，分三层。最上面这个叫作领导者，中间叫管理者，下边叫执行者，这不是我们公司里的三种人，搞清楚。

不是说公司里的十个人里边有三个管理者，三个领导者，不是。而是你们每一个人身上都有这三个角色，领导者、管理者、执行者，咱们先说管理者的定义。

什么叫管理者？这个太需要普及了，真的。管理者，是通过别人来完成工作的人，为什么这句话这么重要呢？听起来没那么了不起，有很多人干了20多年的管理者，都不知道管理者是要通过别人来完成工作的人。所以他就会亲力亲为，他就什么事都愿意插一杠子，他什么事都愿意说。

他不知道自己最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，会是员工的噩梦。因为员工做什么都没有动力，反正你还得再看一次。

让员工成长的过程当中，犯错是必不可少的。作为一个老板，需要能够为员工的错误买单。

很多老板特别喜欢批评员工的一个非常重要的原因，是因为他的心理不够成熟。他希望能够画一条分割线说，这不是我的错，这些家伙做错事都是他们笨，这不怪我，所以我要骂他们，骂完了好像我就没有责任了。

实际上，你为什么不能跟员工一块承担呢？说我们的团队就这样，我们团队就是不够成熟，我们正在慢慢来。老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能够得到最大幅的成长。这就是你要知道你的责任是通过别人来完成工作，你的最主要的责任是培养他人成长。

衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，因为像项羽这样的人，一个人就能够横扫千军，很厉害。但问题是衡量你的最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。

所以你要记住，不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的空间，并且培养他成长。

什么叫领导者？领导者和管理者的区别是什么？有人说领导者是指定方向的人，管理者是具体干活的人，那不行，那这管理者不动脑子。他不看方向吗？肯定不是，

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。我们看《亮剑》李云龙，李云龙和赵刚两个人，你说他们俩搭档，谁是领导者谁是管理者？赵刚整天管理的就是，老李你不能这样，老李你又违反军纪了，老李你这样是土匪了。

公司里很需要这么一个人，需要有条条框框，需要大家不要出界，但是谁在为独立团的氛围负责呢？很明显是李云龙。李云龙有哪些招来为独立团的氛围负责的？比如说打仗之前要演讲，说狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后大家好好在那叫；跟员工喝酒，说喝酒有气氛；他跟员工打架，说来能打过我的有肉吃，打不过我的别他娘的吃肉。

这是八路军的规定吗？八路军规定了必须打败团长才能吃肉？没有，但他作为团长，他可以创造一个节日，创造一个方法让大家爱训练，训练了以后能吃上肉。最经典的一集就是，他从日本鬼子的包围圈里面突围，走到一半冲上一个人说，团长坏了，说一营营长张大彪被鬼子包围了，在里边负伤出不来，这时候怎么办？

李云龙把枪一拔，说咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟，给我杀回去。突突突杀过去，那边日本鬼子架着机关枪，突突突突，打死了七八个兄弟，死了七八个兄弟，背了一个身负重伤的伤员张大彪出来。

各位你们觉得划算吗？你要注意说划算不划算这句话，就界定了你是领导者思维还是管理者思维，那人说不划算，为什么呢？投入产出比太高了，死了那么多人换一个人回来，那这是管理者。管理者就要看钱，看数量，看指标，看KPI。

但是李云龙要的是什么呢？李云龙要的是“亮剑精神”。我哪怕这个团的人都死光了，哪怕我都死了，我这个亮剑精神不能够消失。所以当他背着张大彪往出跑的时候，张大彪在背上哭说，团长我给咱们团拖后腿了，李云龙说，少废话。

这时候你们认为感动的只有张大彪一个人吗？全团都感动，就大家觉得跟着这样的团长，死了也值了，所以他特别了解一个团队的士气和氛围。

所以我就想请大家反思一下，我们在管理团队的时候拿了多少时间出来观察我们团队的氛围？拿了多少精力去专门做一些提升氛围的事儿？我见过特别多的创业公司，折都折在这件事上。就是老板每天脑子里想的全是业务，脑子里想的全是怎么推进，老觉得这个加班加得还不够。

自己身先士卒，累得都要住院要吐血，但是公司的氛围和士气已经down到谷底了。他没有感觉，他只会说这些人真矫情。但实际上你要知道，真正的领导者角色是需要你来维护，你来建设这个氛围的。

同样的道理，氛围这件事情不是只有当了团长才能管的，不是只有高级的人，才会有氛围的想法。你们有没有见过一个好的班组长和一个差的班组长，一个小小的班组长都能够通过，比如说你休息一下，我帮你站一会，我看你有点累，营造氛围。说老王家里边有人住院了，咱们下班以后一块去看看他；这个月咱们业绩完成得不错，到我们家吃个火锅吧；我们搞个流动红旗，表扬一下小张。

一个小小的班组长，手里没有任何权利，没有任何钱可以支配，他依然可以营造出一个完全不同的氛围。那我们可以想一下，我们和一个班组长比起来，我们手中所拥有的权利、资源会不会要多很多？但是我们有没有忽略过营造氛围这件事？所以这是第二个非常重要的角色，你身上永远都有着领导者的角色。

还有一个就是执行者的角色，执行的定义叫给出结果。有一个特别有意思的故事，就是说有人跑到俄罗斯，看两个俄罗斯人在底下种树，一个人挖坑，另外一个人拿铁锹连坑填上，另一个人过去再挖坑，这哥们再填上。就是一直挖坑填上，中国人说这干吗呢，看不懂，这是什么风俗？挖坑填上，下车我问问。

下车问说，兄弟这干吗？俄罗斯人说我们俩在干活，干什么活？我们俩在种树，种树？没见你们种树。是这样，他的工作主要是挖坑，我的工作是填土。那没种树，负责种树那个今没来，负责种树的今没来。

你说他们俩执行了吗？执行了，你让我挖坑，我挖了，挖了500个坑，我填了500个土，但是没种树。大家都笑说这玩意这笑话，不对，你们好好想想，我们在生活中有多少人就是干这样的事？就是我把我该干的活都干了，你不能不给我钱，但是每个人看似都干了自己该干的工作，但是最后没有产出，这就是缺乏执行。所以执行的核心定义叫作“给出结果”。

你说这三者有没有侧重点？说我每天工作的时候，我到底更多地去执行还是更多地营造氛围，还是更多地培养他人成长？你看三个横杠，脑子里想象三个横杠，然后画两条斜线，你就明白这个区别。

斜线画完以后是什么意思？这个叫作低中高，一个高层管理者应该用更多的时间和精力去营造氛围，而一个初级的管理者要用更多的时间和精力去做执行层面的事，只有你执行的好，你才有机会成为更高层的管理者。

公司里最累的一般就是中层。就对于中层来讲，执行、管理和领导三者缺一不可，这一段特别适合那些刚刚从技术部门转行到管理部门的人。中国的管理者基本上都是业务做得好就提拔成管理者，但是往往很多业务做得好提拔成管理者的人，都不太适应管理的岗位，因为没有人教过他管理者角色。

他到这以后，还是用过去使劲干活那个方法来要求别人跟他一样这样干活，他没有想过，他要通过别人来完成工作，他要去营造氛围，这是最基础的两段内容。

接下来，我们就是进入到一些技术的细节，比如说倾听。倾听是一门学问，你得需要学会深呼吸，然后提问，提问的时候要多提开放式问题而不是封闭式问题，因为封闭式问题会令对方非常恼火。就你总是问对方是不是，有没有，好不好，对方就生气了，我们在课堂上做过很多这样实验就生气了。你要问他为什么，我想听听你的意见，让对方有大段的话来讲，对方会觉得受到尊重。

倾听的最高境界就是要学会反映情感，《非暴力沟通》和《关键对话》，就能够补到这方面的课。在这本书里边最大的亮点，是我们讲反馈这部分，反馈是塑造员工行为最重要的工具。

你唯一能够改变员工行为的不是靠罚款，罚款改变不了员工的行为，最重要的改变员工行为的方法，是反馈。就你要跟员工说话，反馈分两种，一种叫正面反馈，一种叫负面反馈，正面反馈是什么？就是当员工做对的事的时候，我们给他做反馈，告诉他这件事对了，并且说为什么，这个才叫作二级反馈。

大量的企业家零级反馈，零级反馈就是看到别人做对了，不说话，没反应。你想想看你做对了一件事，你的老板看到了，但是他没有反应，请问您有什么心情？我听过很多人讲心灰意冷，以后再也不干了，觉得很受伤等等。

但是反过来你想想看，你有没有给你的员工做过零级反馈，你的员工做的事做对了，你有没有没说过？好多人我是想给他攒着，等到过年的时候一块说，还有人说我觉得说那个没用，我多发点钱不就行了，你看你有特别多的理由不说。

但是你做员工的时候，你是多么渴望得到来自老板的肯定，这就是人的痛苦。我们特别希望得到上级的肯定，但是我们又吝啬于给别人我们的肯定，这是零级反馈。比零级反馈好一点叫一级反馈，就表扬他，小张干得不错，挺好的。

但是更重要的是二级反馈，表扬他并且说为什么，表扬他并且给钱，表扬他并且提拔都只是一级反馈，那个不够，最重要的是让他知道做这件事的意义，这个意义本身是很重要的。

怎么能够知道意义呢？就是要说为什么，这个是塑造员工行为最重要的手段。我举一个例子，举一个教育学的例子，就是陶行知先生。大家知道陶行知先生是很有名的教育家，有一天他在学校里边看到两个小孩打架，一个大小孩打一个小小孩，然后他就把那制止了，说这大孩你去我的办公室等我，到办公室等我。然后在这边调查一下，那个大小孩很害怕，在办公室等校长回来。

陶先生一进门，看到那个孩子战战兢兢地站在那，过来拿出一颗糖，说来奖励一颗糖，这孩子说，为什么？说你看我让你来办公室等我，你就来等我，跑得比我还快，说明你心中有我这个校长，懂得尊敬师长，这是值得表扬，拿着。

那孩子说，谢谢，谢谢。来再来一颗糖，再来一颗，为啥？说我刚才问了一下，你为什么打那个小家伙呢？因为他欺负女同学对吧？所以你路见不平拔刀相助，你揍了他，这个叫见义勇为，“见义不为非勇也”，所以这个值得表扬，来拿着。

这孩子说难道今天打对了？这校长接着问，说那我问你除了揍他之外，有没有更好的方法？他说我可以不揍他，我把他们拉开就好了，我太急了，我欺负同学了，校长我不对，我以后不打了。

很好，来再来一颗糖拿着，为什么？叫“人非圣贤孰能无过”，知错能改善莫大焉，所以这事改了就好了，行了你这事谈清楚了，你也回去上课。

各位你想想看如果你是一个孩子，你小时候能够被你的校长用这样的方法谈过一次话，你这辈子会忘了这件事吗？陶行知这样的人，在这么困难的情况之下，这个孩子都已经揍人了，这么一个困难的情况之下，他还在干吗？你发现了吗？他依然在努力地寻找这个孩子身上的优点。

挑毛病是这个世界上最容易做的事，因为挑毛病是我们的本性。我们的本性当中就喜欢挑毛病，因为挑毛病给我们带来安全感和优越感，有本书叫《你的生存本能正在杀死你》，所以我们太容易挑毛病，我们的本性当中就容易挑毛病。

因为我们的原始人基因就带给我们，说你得足够的小心谨慎你才能活下来，这是我们的本性。领导力是一件违反这个原始本性的事情，因为你要鼓励他人，你不是只要让自己安全就行，你要鼓励他人，让别人能够有动力。所以你要发现他的优点，并且表扬他，这才是塑造他人行为最好的机会。

所以想想看，我们现在的很多中小学老师每天都在干什么？我见过一个爸爸跟我说，我每个礼拜揍我儿子两次。我说你不能揍他，你这个你揍孩子是不对的，这是非常危险的事，怎么能揍孩子呢？

他说我有啥办法，老师在群里边骂我，老师在家长群里边骂家长，说你不管他，你不负责任，他就回家揍孩子。所以当我们觉得，只有挑出你孩子的毛病，才是为你的孩子负责的时候，我们距离教育的本质已经越来越远了。因为我们根本没有点燃孩子愿意学习的动力，所以最难的难点是在于发现他人的优点。

对于很多人来讲，满眼都是缺点和错误，都是警惕，但是发现这个优点是最难的事。第二个难的事，就是你要学会说那个为什么。你比如说宝贝你真棒，对不起，这个不叫为什么，凡是被轻易地表扬为你真棒的孩子，最后往往会出现大量的负面行为。

这里边有一个非常重要的心理学实验，他们找了两组小孩，给他们发拼图，让他们拼。拼完以后表扬第一组说，你们真棒，你们真聪明，这样的拼图能够拼得出来，你们太聪明了。好了，第二组表扬他们说，你们真棒，这样都能够拼得出来，说明你们特别善于探索和坚持，你们真厉害。

表扬完了以后给两组孩子分别发放了大量的拼图，说随便玩。暗中观察这些孩子们挑拼图的过程，发现什么？被表扬聪明的那组孩子更多的去挑了更简单的拼图，而被表扬做探索和坚持的那组孩子更多的挑了更难的拼图。

这个实验说明什么？第一，我们的一句话会对孩子的行为产生这么明显的影响。第二就是那个为什么应该怎么说？当你表扬他聪明的时候，这个孩子想保持聪明，怎么保持聪明，我尽量不犯错，就能够保持更多的聪明。

而当你说，探索和坚持很重要的时候，这个孩子要保持的是探索和坚持，所以他会努力地去挑战更难的东西。一本书叫《你是孩子最好的玩具》。里边的，叫作情感引导的方法，帮助他塑造大量正确的行为。

所以你会发现根本就不累，非常愉快，而且亲子关系又好，跟员工也是一模一样。你要更多地去发现员工身上的优点，大家知道为什么我讲领导力的时候经常会提到孩子？这是我的一片良苦用心，因为改变不是一件容易的事，为了员工改变自己，你们的动力不足，所以你学两天，过两天又回到老路上去，习惯是很厉害的。

但是为了孩子，改变我们自己的行为是应该的，你会有足够的动力，所以我希望你们把二级反馈这个工具先用在孩子身上。用过一段时间，发现了有效果，再把它用在配偶的身上，用在家里人身上，朋友身上，慢慢地用在公司的身上。

你会发现，它给公司带来巨大的变化。我们见过特别多这样的案例，OK，还有一个就是负面反馈，骂人也不能随便骂，负面反馈最重要的是，你要学会对事不对人。但是对事不对人就是一个中国式的说法，你很难掌握，很多老板讲我这个人就是对事不对人，但是事都是人做的，所以对事不对人这事太难执行了。

你看外国人不这么做，老外的办法，是用一个工具叫BIC，什么叫BIC？B（Behavior），首先说出对方的行为，I（Impact），产生了什么样的影响，C（Consequence），这样下去会导致什么样的后果。

在讲（Behavior）的时候，要说事实而不是说观点。你比如说你最近特别喜欢迟到，这是一个事实还是一个观点？很明显这是一个观点，我觉得你工作不够投入，观点，我觉得你还不太上心，我觉得你跟大家的关系处得不太好。你没发现这些话我只要一说出来，你的心里就咯噔一下，你觉得不舒服吗？

因为没有人喜欢被别人下定义，没有人喜欢被别人用观点来指责，但是换成事实就不一样了。说今天早上我们说好的九点钟上班，你进来的时候是9点10分。我有没有说，你是一个不负责任的员工，没有，这是一个事实，说不定你有各种各样的原因导致的。所以我只是列举出来这个事实，说我们的人际考评分数，平均分是70分，你得了5分，你看这就是一个事实。

这些人性太差，讲到事实之后，这样会产生什么影响？影响是短期的、局部的，就能够看到的负面结果。今天上课你迟到了10分钟，这样会导致我们开课的时间会晚，也影响老师发挥的状态，分散老师的注意力。这就是我们说的叫，短期局部能够看到的负面的效果，叫影响。

什么叫consequence？就是长期的后果。这样下去的话，我们担心咱们班的学风会越来越糟糕，不利于我们这次来培训的效果。在consequence的部分，有一个非常重要的技术，就是要跟这个人自身的利益挂钩，而且也不利于你在咱们班的形象。

为什么要跟这个人自身的利益挂钩呢？就是一个人长期犯错，最终会影响的一定是他自己。所以你要通过管理者的角度，告诉他对他的长期影响。还有一点很重要的原因，就是只有让他觉得你是设身处地地替他想这个问题，他才能够更容易接受。

这个是一个很难的工具，就是BIC这个工具，你得需要经常练。所以我建议大家要想把它学好的话，参考书里边的方法，把BIC列出来，在开始使用的时候先写，写出来了以后，再慢慢地一遍一遍地使用。

一开始任何一个工具，在一开始学习的时候，都会遇到困难，尤其是像BIC这样复杂的工具。因为给别人提意见真的不是一件很容易的事，所以我希望大家能够有成长的心态，所谓成长的心态，就是爱因斯坦说那句话，说什么叫荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这个就叫作荒谬。

我们如果不愿意改变自己的行为和方法，我们持续不断地用同样的方法去对待我们的生活，对待我们的工作，对待我们的家庭企业，我们希望我们的人生突然变得不一样，不可能，非常荒谬。

所以如果你希望能够变得不一样，你就得改变，改变你自己和你的方法。