生产率（P）对生产投入与产品或服务的产出之比进行衡量，充分反映了企业竞争力的高低。班组作为生产现场的基层单元，最基本的要求就是按生产计划进行生产，保证协调好5M1E生产六大要素，按时完成生产任务，即交货期（D）的管理。后来，为了满足顾客单件少批的需求，又进一步要求生产现场能够应对频繁切换生产产品规格的实际，减少辅助时间，使企业的利润最大化，对生产现场提出了产量管理的要求。因此，为了提升生产率，充分发挥一线生产人员的人力资源优势，企业一般都会组织一线员工进行现场改善，全方位提高企业的竞争实力。

01 提升生产率

1生产率概述

企业要不断提升竞争力，生产现场就要不断提高生产率。以前生产量还是比较容易达到的。现在企业大都以销定产，批次多，每单的数量又不大，交货期往往还很短，给一线生产提出了挑战。

只有不断提升生产率，才能满足客户日益增长的需求。生产率表示的是投入与产出之比。它综合地反映了资源的有效利用程度。影响生产率的因素有：员工的操作水平、设备的完好性和适应性、物料的管理（物流管理）水平、技术和工艺的先进性、生产环境及信息管理的水平。生产率集中反映在标准工时这一参数上，标准工时是某一加工工序在标准的作业条件下中等熟练程度的作业人员以正常的努力完成一件工作的时间，单位为分·人/件（或秒·人/件或小时·人/件）。

班组长要能够根据现场的具体实际，从生产六大要素5M1E分析入手，寻找提升标准工时的方法和途径，不断提高生产率。

2树立责任意识和问题意识

班组长最重要的意识是责任意识，只有具备责任意识的班组长才能发现问题。没有一家企业是没有问题的，有问题并不可怕，可怕的是不解决问题，不仅让问题妨碍正常生产，人们在问题面前还相互推脱责任，遇到问题绕着走，最后企业就成了问题企业。员工从事岗位操作，进行作业生产，应该是在常态下进行工作；而班组长作为管理者，往往会遇到非常态的问题。班组长应把问题当做敦促自己进步的严师，树立正确的问题意识。

①．不要惧怕问题

人们都不喜欢问题出现，因为问题会带来麻烦和苦恼。但正像人活着就会生病一样，只要从事生产，问题就会不断袭来。发生了问题，说明我们还有工作不到位的地方，关键是我们要正视问题，及时分析和解决问题，不让同样的问题再度发生。

②．问题是机遇

问题会导致客户的不满，但也可能给企业带来机会，改进工作，赢得新的市场。海尔的洗衣机曾在四川被农民用于洗地瓜造成下水不畅，开始销售人员埋怨农民素质低，不会正确使用洗衣机，但海尔的领导从问题中捕捉到了机遇的信息，开发出了大排水的洗地瓜洗衣机，大幅增加了洗衣机销量。

③．正确对待问题

只有正视问题才能解决问题。全面掌握生产现场的实际情况，平时多留心，关键时刻就会少一分犹豫，多一分自信。本着不断挑战自己的信念，平时多想一下如何改进工作，用问题意识激发改善意识，就会把现场的管理工作做得有声有色。

3合理化建议活动

谁最熟悉生产现场？当然是一线员工。谁最能发现生产现场的问题？仍然是一线员工！设备的隐患、次品的产生、效率的低下，一线员工心里最清楚。但能否调动员工的积极性来解决这些问题，就要看企业的管理水平了。合理化建议活动是激发员工创造力，充分发挥员工人力资源作用最有效的管理活动。

①．积极发动

对生产环境的改善、材料的合理剪裁、动作的精简以及生产率的提升提出的合理化建议，对员工从事生产是有益的，员工具备一定的积极性，况且合理化建议实施后对员工的表彰和物质奖励也对员工有一定的激励作用。合理化建议活动能否积极开展，就看企业高层的重视程度和发动的力度了。合理化建议活动开展比较好的企业一般都在企业设置合理化建议推进委员会，并按月或季进行合理化建议提案的评定。

②．悉心指导

能够提出合理化建议的问题在生产现场层出不穷，但多数员工不会按照科学、合理的思路寻找解决办法，造成合理化建议活动的效果不够理想。企业要安排技术人员和专家对班组进行辅导。通过集体互动、个案辅导教会班组长和生产骨干如何从问题入手，寻找解决办法，并根据“现场、现物、现实”的具体条件实施。企业原有的优秀合理化建议提案是最好的案例和教材，它可以帮助员工尽快学会如何进行合理化建议提案活动。

③．努力实施

合理化建议活动的价值在于解决问题、提升效率。开展合理化建议活动一定要讲求实效，重点引导提案人和相关人员去实施提案。对于暂时不能实施的提案要给提案人以回复和解释，但提案评审等级不能太高。例如，有人提出提案，建议对照明条件进行改造，达到既可以节能又可以达到提高照明效果的目的，但由于没有具体实施，灯具的布置始终没有固定的位置。类似的提案反反复复地递交，但最终都没有效果。这是合理化建议推进委员会应加以管理的内容：一个事项只接受一个提案，不实施的提案只能被评为初级提案。而实施的提案，以年度经济效益为参考值，按一定比例奖励给提案建议者和实施人员。

④．科学评审

评审可按创造性、经济性、复杂性进行等级划分，等级较高的提案要交合理化建议推进委员会复审。

⑤．评比与表彰

合理化建议活动是员工参与度最广的活动，在评审后一定要大张旗鼓地宣传，让参与者感到光荣和兴奋，让未参与者产生积极参与的意愿。

02 交货期管理

交货期（D）简称交期，它与质量（Q）和成本（C）一起被称为生产管理者最看重的三大管理指标。在竞争激烈的市场中，按时交付产品已经成为企业必须遵守的最基本准则。交货期管理是综合的系统管理，其中包括采购、生产、销售、储运多个管理环节。

生产计划是生产部门的管理手段，也是企业通过销售联结市场的纽带。销售与生产部门根据市场需求，向生产部门下达生产计划。生产计划不合理，企业内部就会产生混乱，例如生产线安排不合理，有的工序工件加工不完，造成生产积压；而有的工序则出现停机、停工等浪费。

为搞好交货期管理，企业要做好以下几方面的工作。

1．市场预测

根据顾客的需求变化，对市场进行调研，对未来的销售量进行预估。正确的市场预测能够引领企业进行开发和生产，为生产平衡打下基础。

2．产能计划

根据生产计划测算所需的设备与人员，以便生产部门和人力资源部门提早进行设备和人员的安排。

3．负荷分析

负荷是指完成产销计划所需要的产能工时。负荷分析是对企业生产能力的一个评估。产能大于生产，会造成企业资源的浪费；产能不足，长期超负荷的生产运营，也会给企业带来安全隐患。保证企业的生产负荷不浪费，对于多出的生产任务，通过外协来调整，也是企业常用的平衡方法。

4．物料计划

事前选择好供应商，将外部的采购管理纳入企业的物流管理系统，根据“五适”原则，保证企业的原材料供应，并尽可能少占用企业的流动资金。

5．进度控制

平衡地进行生产安排，同时对质量（Q）、成本（C）进行有效的控制，确保交货期（D）的顺利完成。

6．绩效评估

通过对交货期管理效果的评估，不断完善相关的制度和流程，提高企业适应市场的综合能力。

03 生产作业管理

现代企业的生产班组主要靠管理好员工的生产作业来完成质量、成本、交货期的业绩指标。为应对市场变化，将原来的大批量、单规格的生产转变为小批量、多品种、多规格的生产，以及现在员工流动性加大，增加了作业管理的难度。因此，只有狠抓生产作业的标准化管理，才能有条不紊地进行生产作业。

1．工艺条件标准化

将生产的工艺条件和参数细化，如涉及压力、电流、脉冲数、电极材料、电极形状和尺寸等多项参数的点焊工艺，可以细化到彼此独立、互不牵涉的最终工艺参数。然后通过试验进行参数优化，最终固化下来形成工艺条件的标准。

2．作业动作标准化

员工操作的顺序、动作也要进行优化并形成标准。

3．作业配置标准化

员工作业的工作条件以及照明、检查等配置也要优化后形成标准。

4．机型切换标准化

机型切换具体包括刀具、模具、夹具等辅助用具的切换，其本身并不创造价值，但它们为创造价值的生产作业服务，也是必须进行的辅助作业，因此必须通过标准化管理不断缩短机型切换的时间。

04 现场改善活动

班组长的现场管理具有两项功能：维持生产和现场改进。而现场改进又可以分为创新性改进和现场改善两种。“维持”就是保持现有技术、管理及作业标准，以使生产正常进行。而“改进”则是以改进、提升现有标准为目标的活动。“创新”是变革性的改进；而“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标的一种相对温和式的改进。

进行现场改善，就是调动一线生产人员的积极性，进行创造性地工作。但人们由于在长期固定的生产环境中工作，已经形成了固有的习惯，往往对周边的一切熟视无睹。为了开阔大家的思路，我们就要不加限制地让大家从多方面去观察事物和进行思考。头脑风暴法就是开启新思路最好的方法之一。

头脑风暴法

头脑风暴法曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造性思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。

头脑风暴法是20世纪50年代美国的A.F．奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方式。简单地说，这种方法就是召集几个人，就“广告新设想”这个问题，在和谐氛围下，自由地、无拘无束地发表意见，进行讨论。也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从而起到集思广益的效果。

头脑风暴法可以用来识别存在的问题并寻求其解决的办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会。因此，它在QC小组活动中，尤其在质量改进活动中用途很大。例如，在选择改进的课题、分析产生问题的原因和制定改进措施时就可运用这种方法。头脑风暴法应用步骤可分为两大阶段。

①．引发和产生创造性思维阶段

在这个阶段，质量管理的领导者、推进者，应熟悉并重温头脑风暴法的意义、精神实质和做法。搞头脑风暴法的目的，在于为与会者创造一个激发思想火花的氛围，让与会者都能积极发表自己的意见和看法，做到知无不言，言无不尽。在这个阶段，不论领导者、推进者，还是一般的成员，都要共同遵守头脑风暴法的一些规则：

（1）领导者同与会者是平等的，无领导者与被领导者之分；

（2）明确头脑风暴会议的目的；

（3）与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点；

（4）成员可以互相补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；

（5）当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来；

（6）会议持续到无人发表意见为止；

（7）将每个人的所有观点重述一遍。

②．整理阶段

将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。最后集思广益，按问题进行归纳。

05培养能进行改善的人才

改善并无绝招，只是非常踏实地将现场问题逐一发现并解决。进行改善活动是生产现场培养人才最有效的方式和方法。培养一线班组长和员工掌握改善的步骤和方法，在改善之后，确立新的工作标准，从而可以进一步促进工作。

班组长应该在改善活动中起带头作用，在改善活动中培养自己的才干。实施改善的过程，也是班组长自我成才的过程。

1改善的切入点

要想进行现场改善，首先要发现问题，然后要分析问题，采取措施解决问题，最后形成新的标准，固化改善的成果。班组长可以从以下三方面发现问题。

①．从异常中发现问题

（1）在实行5S管理的同时，发现问题。5S管理是生产制造的基础，它不仅为员工提供一个舒适、高效的生产环境，还为员工及时发现问题提供了帮助。当员工进行惯常的5S管理活动时，如果发现“跑、冒、滴、漏”等痕迹，就能寻找到问题点。

（2）从点检中发现问题。在班组的设备点检中发现问题，这是凭借人体的五感检查到的问题。

（3）从巡检中发现问题。班组长“三过硬”的第二条就是技术要过硬。在巡检时如果发现员工操作不正常，物料堆积、等待等现象时，要能够找到背后的问题。

②．从管理的角度发现问题

班组长要学会从管理的角度去审视现场。首先从三大基础的管理出发去审视现场，即审查安全、5S管理、设备三个方面有无不足。再从生产结果的三大指标出发去审视现场，即从质量管理、成本管理和生产率三个方面去审视现场，发现问题。

③．通过比对发现问题

常言道：“不怕不识货，就怕货比货”。班组长抓现场管理，用这种简易的方法发现问题也是很灵的。去优秀的车间和班组看一看，然后进行比对，就能发现自己的问题和不足。

2 改善就是要根除问题

班组长平时会发现很多问题，也解决了很多问题，如“跑、冒、滴、漏”，我们把阀门关了就以为没事了。但很多问题依然会再度出现，反复出现。如何根除问题，才是改善的意义所在。这时候就能充分体现出团队的智慧和班组的管理水准。在管理水平高的班组，大家一起想办法、做方案，动手彻底解决问题，并用新标准固化改善成果。

如果总是在处理相同的紧急问题，说明这个班组长没有成熟，生产率没有提升，管理在原地打转，这家企业也不会有所提升。其实要培养根除问题的意识、提升管理水平很简单，只要在应急处理完问题之后，紧接着问自己一遍：“这个问题还会再出现吗？如何才能根除这个问题？”这个时候我们就有了改善之心了。

3改善的意义在于提升生产率

企业要讲效益，员工要讲收益，而面对外部的买方市场，也就是说定价由客户决定之后，企业只能在提升生产率上面下功夫了。对于生产现场，最有效的办法就是进行现场改善，提高生产率。这类改善是挖潜式的，即在整个生产链条上找出薄弱点，组织人力和物力进行突破，例如哪道工序节拍太慢，影响了生产线的进度；哪个岗位的次品率太高，影响了产品的一次性通过率，找到这些问题点后实施改善。

4“三不”备忘录

班组长在生产现场只要用心就能发现问题，但如果没有很好的记录和整理习惯，事后就会忘了，问题也不了了之。班组长要养成随时记录生产现场问题的好习惯，“三不”备忘录就是一个很好的方法，它能帮助我们记录和初步整理现场的问题。

“三不”是指不合理的现象（Unreasonableness）、不均衡的地方（Unbalanced）和不经济的环节（Uselessness），因此，“三不”备忘录也称3U Memo。当我们遇到不公平、不公正的管理现象后，就可以把它记录下来。例如，不要因为司空见惯，就对不合理的现象听之任之了，长流的水、长明的灯等都是不合理现象；在生产现场，有人忙得不可开交，而他的下工序却在那里闲得无事可做，就出现了生产不均衡；由于缺乏事前联系和沟通，班组长领料时跑空趟、找人签字人不在，以及明明一人可办的事，却多人多次才能办成等都是生产不经济的表现。

班组长在生产现场要多关注人员扎堆的地方、人员闲置的时候、半成品积压的地方、远距离搬运的情况、准备时间过长的机台和人员，这些地方和情况往往是“三多”情况最易出现的地方。

06 8D团队法

发现问题、解决问题还是有一定的套路可以仿效的，比较成熟的方式之一就是8D团队法。8D团队法是由美国福特公司创造的，最早用于关键质量问题的分析与解决，D是英文的Disciplines的首字母，表示必须严格遵守的固定步骤。

1．D1组建团队

企业在改善过程中往往会发现，一个复杂的问题并非一个部门能够独立解决的。那么，我们就要根据问题的具体情况，组建一个跨部门的问题解决团队，来彻底解决问题。

关键点：成员的资格与经验，要有不同的专业和部门人员参加；把握好内部的分工与协调。

2．D2把握现状

问题或许来自客户的投诉，或许来自一线生产事故。与客户沟通时我们要用客户明白的语言与之沟通。通过沟通、调查对问题给予客观的描述，找出问题本质，标准的状态应该是什么样，目前的实际状态如何，相比之下产生的偏差有多大？问题的范围、程度如何？描述尽量具体，用数字、图表做出客观评判。

关键点：要搞清楚到底是什么地方出了什么样的具体问题，客观地描述清楚。

3．D3临时措施

为了让损失减少到最小，首先要采取临时措施避免扩大负面影响。当问题有可能危害到客户的利益时，应十分坦诚地对客户通报相关的信息，保证客户在面对可能出现的问题时有一定的心理准备。对已经出现的不良情况，应采取基本的处置步骤：确定不良情况的范围、确定处置的方法、做出具体的安排、组织有效的实施。

关键点：措施一定要起到控制作用。

4．D4分析原因

分析原因是整个过程中的关键。从生产的5M1E六大要素入手，并逐步按层级展开子级因素，一直到找到有可能的末端原因为止。

关键点：要对罗列出的原因一个一个地通过实测，加以排除和确认，最终找出真正的要因。

5．D5采取措施

在对若干可能的因素进行排查之后，确定了关键的主要因素，就可以有针对性地采取长远措施来解决问题，从流程、标准、人员等多方面实施改善。

关键点：长远措施要征求团队以外专业人士、企业高管的意见。

6．D6验证效果

实施改善后要对效果进行验证，要在一定时期内确保改善的效果，如果不理想或还有反复就要继续完善措施，直到达到目标为止。

关键点：组织相关部门共同或参与效果评审，而不能只是团队自己评估成果。

7．D7防止问题的再度发生

将有效的纠正措施纳入管理体系，将成功的经验规范化、标准化，使之固化，并进行推广，以防止问题的再度发生，也为企业的其他部门提供了相应的预防措施。

关键点：要让非团队的相关人员知晓新的措施，并配合实施。

8．D8总结

团队内部要总结过程中的经验和教训，这些是参与人员的无价之宝。企业对8D团队取得的成果应该给予高度的重视，因为这些才是企业的核心竞争力的源泉，是花多少钱都不可能从外部购买的。企业要从精神和物质两方面对8D团队给予表彰和奖励。

关键点：企业高层要为成果进行宣传，强调团队合作，及时给予表彰和奖励。

07 班组绩效管理

企业要提高效益，提升生产率，班组就要提升管理和能力。一个优秀的班组不仅能够很好地完成生产任务，而且班组内部和谐、团结，能够很好地贯彻企业的战略，为内外部客户提供良好的服务，所有员工在班组工作中都能够得到成长。

班组绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质。绩效考核并不是完整的绩效管理，不能为考核而考核。一个完整的绩效管理周期由绩效计划、绩效实施、绩效检查和绩效改进4个步骤组成。选取绩效指标也应该相对全面，使得员工和整个班组在能力上能够全面提升。

1．生产绩效指标

生产绩效主要指标为产量、质量、成本等经济指标。班组管理的好坏最终都反映在生产任务完成的结果上。

2．管理绩效

班组要想持续发展，管理的基础必须不断提升，这类管理绩效指标有：安全、5S管理、设备等项目。

3．服务指标

不管是否直接对外部客户提供服务，一个班组都要对内提供服务，如对下工序的服务，因此也应对内部客户服务的指标进行考核。

4．成长指标

当今外部竞争日常激烈，员工、班组要想长期发展，必须提升员工的素质。提倡建立学习型班组，班组的学习不同于在校生的学习，要围绕着企业的发展方向，理论联系实际，朝着改善现场生产能力的方向开展活动。成长指标主要有：人均合理化建议数、开展QC小组活动的考核、现场改善活动等。