这周读了《OKR工作法》颠覆了我对企业管理的认知。之前公司一直再强调用KPl考核各部分和员工。对于目标管理也倡导遵循Smart原则。
读了这本书才了解了KPl之所以被员工痛恨的原因：KPI作为一个关键业绩指标，规定了明确的数字和要求，并以此来考核员工的业绩，员工必须100%完成KPI指标。相对来说，OKR的目标则并不明确，它更多的是方向性的，是为了激励员工的参与度和思考性，需要大家一起探讨后，再来制定工作计划，最终的考核，更重视的是KR，也就是关键结果。
KPI类似于自上而下的委派任务，有具体的数字目标，而OKR是要求团队自下而上的全员参与，根本目的在于激发团队成员的积极性和主动性。OKR的设计理念在于沟通和互动，全员参与设计目标，也有助于从个人到团体，以及各部门的协作，统一向着一个目标努力。KPI看重指标考核，OKR则更重视内在驱动，希望通过团队的成功带动员工更多的积极性。
KPI的目标可能是一年的周期，而OKR目标频率更新地很快，一般一个季度设定一个目标，一周就会有一个计划总结会，及时调整。因此，相对于KPI指标来说，OKR工作法，更是企业目标管理的工具。
与这本书不谋而合的是，公司正好决定用三个月的时间开始主抓直播工作。正好适用OKR工作法。本周五到周日做物资准备，开动员会，调整绩效标准，管理层初步商讨目标及关键结果，周日通知员工思与使命相关的季度目标。
下周一开第一次会议，听取员工意见，确定目标及关键结果。确定后的目标按时间节点认真推进，周五开复盘会议。相信通过一次次的学习、碰撞、复盘一定能让这个管理方法在公司有效运转。
