今天学习了OKR工作法，在这里先对OKR工作法的知识点进行回顾：
说到企业目标执行不得不提及一个概念就是KPI，KPI是事实上的大部分企业执行的绩效管理工具，先通过一个简单的例子来对比下KPI和OKI的区别：
可以看出，KPI是自上而下的一个保证公司整体业绩完成为目标，而分级层层分解的考核目标，这个执行的最终结果，会演变成某个人在完成指标时，实际产生的效果会与目标不一致的结果，因为员工是被动安排，而OKR的最大好处是让公司始终紧盯目标，全员参与，每个人都明白自己在整个目标中的责任，加上并不以个人的关键指标来进行考核，所以大家都会发挥个人的创造性和主动性，来推动目标的完成。
从这里可以总结出来：KPI把人当资源来用，只要他做到公司安排的具体工作，并不需要他的创造性，而OKR是把始终紧盯目标当成第一要务，这样更能推动公司的目标完成。
这里我举一个经历过的KPI过程
2014年公司开始执行KPI，在KPI制定时，由于销售额比上一年有大幅度的上升，那么出现了一个很有趣的现象：各个业务部门因为承担了更多的业绩压力，为了保证业绩的完成，就需要加大投入，各个部门都在加大资源投入，结果第一轮下来，虽然数字上业绩是完成了，但是成本分析一看，比起上一年来却亏损了，然后又要求各个部门压低成本，但是各个部门为了保证KPI的完成，都会采用有利于自己的方式去计划，造成的结果就是业务完不成的抱怨，又纷纷压低部门承担的KPI。最终的结果就是公司强压业绩额和成本给各个部门，造成怨声载道。使用KPI带来的是线性的结构：要多大的业绩，就需要投入多大的资源，而且加上人员增多带来的沟通成本增加，甚至还无法达到线性增长的预期。
这就是我们需要使用OKR，让员工主动发挥其创造力和主动性，来完成超出预期的目标，实现企业线性指数发展的基础。
由于初次学习OKR，并未在实践中真正用过，所以我尝试OKR这节课的核心内容，结合公司实际情况，来制定公司层面的OKR和某一个部门的OKR，希望大家来点评。
首先，我们公司是做英语学习AI教育产品的，提供产品给培训机构，是ToB的模式。培训机构通过该产品帮助学生分析学习中存在的不足，并采用刻意练习的模式，持续帮助学生补足知识漏洞，达到稳步提升的效果。那么这里对于我们公司的业务能否做好，关键点就是帮助加盟我们的机构真正在招生、教学、效果跟踪、案例宣传等方面确确实实把事情做扎实来，从加盟我们获得真正的好处，这才是我们的核心竞争力。
鉴于此，我这边设立了未来三个月的OKI，如下图：
当然这个OKI的设定并不符合真正的OKI的设立原则，因为缺少一个自下而上的环节，这个只能后面在公司内部去实行了。
另外，由于公司的研发部门也是我负责，所以，我按照公司整体的OKR，分解设立了研发部门的OKR，刚好也练手OKR分解的工作，见下图：
当然这个OKI的设定同样并不符合真正的OKI的设立原则，需要后面与部门同事来一次自下而上的流程才可以最终确定。
有句话“知易行难”，学习这个原理很简单，但是真正执行，难倒的是80%的人，所以执行阶段最关键。OKR的执行，给我们提供了工具：每周会议的形式，只要坚持下去，就一定有收获。这里一定要把控好会议的原则：不要针对关键结果进行考核！否则就会蜕变成KPI，而且是超出正常员工绩效的KPI，执行变味带来的坏处可能会更大。
