第七章 组织结构与组织变革
从组织结构的角度看，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合；
从组织形态的角度看，组织是两人或两人以上有意识地加以协调的活动和或效力系统；
从组织行为的角度看，组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
组织有汇聚和放大力量的作用
高效的组织能提高效率
组织能满足人们的某种需求
组织结构设计的古典原则
分工原则
统一指挥原则
控制幅度原则
部门化
组织结构设计的现代原则
开放性原则
动态原则
制约性原则
矩阵组织结构是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导结构，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。
优点：
机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；
由于是根据项目组织的，任务清楚、目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系到一起，为攻克难关、解决问题献计献策；
加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。
缺点：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；
由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
有机性组织的特点是复杂化及正式化程度低，资讯网络畅通（除了向下外，还可向上或横向沟通），允许较多员工参与决策。有机式结构较有弹性与适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动，适用于相对不稳定和不确定的环境。
结构变革
技术变革
人员变革
任务变革
阻力
对未来不确定的焦虑
习惯
担心变革会影响自己的收入和地位
策略
营造强烈的归属感
a. 要加强沟通
b. 要鼓励积极参与
c. 相互尊重
谈判
操纵和收买
强制
“风平浪静”观：解冻、变革、再结冻。
“急流险滩”观：管理者面临的环境是高度不确定的、动态的，管理者的工作是不断受到干扰的工作，“风平浪静”观假设下的稳定性和可预见性是不存在的；管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序的状态；组织中有许多方面都处在快速变化过程中，要求组织时时以变应变。
压力是在动态环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担。
症状
生理上的反应
行为上的反应
情绪和认知方面的反应
减少压力的管理对策
转变观念，要站在组织层面上来理解员工的心理和个人问题，要充分认识到这些问题对企业的影响，把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题，看成是企业管理的重要组成部分；
应该看到心理学和心理学专家在解决员工压力和心理问题方面所起到的重要作用（心理培训、员工帮助计划）；
通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使员工明白企业的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和最佳的晋升机会。
