1.商业里面很有效的一条规则就是懂得放弃。如果产品没有前途了，就干脆放弃它。
2.精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地地去发现问题，并且解决问题。
3.要想解决生产的问题，首先要解决人的问题。
4.生产上的种种问题永远存在，对一个领导者的挑战是，怎样能够带领团队突破重围，消除浪费，使企业转型成为一个精益的企业。
5.一旦产品多样化，成本就会提高。通常，产品的种类扩大一倍，成本会提高10%，甚至更多。
6.所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。
7.我只是希望高质量能建立在产品设计和生产过程上。
8.任何没有增加产品价值的工作都是浪费（MUDA）
9.提升工作效率就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。
10.可变成本就是和产品直接发生关系的成本，比如原材料和直接劳动力；不变成本就是那些运营上所需的其他成本
11.价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括不增加价值的活动。
12.必须提高质量、降低库存、缩短生产周期来提高生产率
13.生产周期等于全部在制品库存除以生产率
14.不要太关注那些只能告诉你是否有问题，而不能告诉你如何解决问题的数字。
15.目标的设置必须符合SMART法则，即有针对性的（specific）、可测量的（measurable）、可实现的（achievable）、符合实际的（realistic）和要有时间限制的（time-constrained）
16.尽管绝对的零库存是不太可能的，但质量目标应该是零缺陷。最后需要记住的一点是生产目标不是拍脑袋随便想出来的，我们需要数据来进行计算。
17.如果不能按时交货，即使再节约，也没有一分钱进账。
18.我们所要做的是节约成本，而不是削减成本。为了这么做，我们必须确定一些优先要做的事。第一件，就是交货期，如果我们不能交货，客户就不会付款。
19.节拍等于每天可用的加工时间除以每天客户的需要量，它是生产率的倒数
20.操作人数等于工作内容除以节拍时间
21.在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高
22.管理人员应该确定要让员工做能增加价值的工作，并且一定要消除各种浪费。
23.质量不应该是通过检验来提高的，我们仅仅用检验将不合格品找出来。
24.只有在下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质。
25.所有的问题都是人的问题，而不是机器。
26.人不是机器，他们有思想、有感情。我们必须要与人合作，而不能与人对抗！
27.U形布局的方法就是要让工人的行走路线最短。
28.不要让工人去做任何不能增加价值的工作，而整个公司的资源应都是为工人们服务的
29.客户满意是第一位的，因此你应该首先考虑交货，然后再考虑降低库存，接下来才能谈成本合理化。
30.改变生产过程后，往往会出现状况，我们应该进行双重的质量检验。
31.生产力提升的第一步是避免工人在生产时采用不同的程序。第二步，为了减少变数，我们需要消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作。第三步，让工人们总是按着同一个顺序来工作！
32.建立和实施标准化操作是经理们最重要的工作。此外，他们还需要培训新来的员工遵循标准化操作，并且预估可能发生的种种问题。
33.管理层经常忽略了整理最重要的意义，不仅仅是清除垃圾，同时它也是一种选择、一个决策。
34.人们很少看重每一天的持续改善。其实，飞跃式的改变容易成为一次性的创造，其效果会随着时间衰减。
35.每个人都会讲出些道理，但是执行需要决心、毅力和耐心。
36.提高质量减少返工，提高生产效率及降低库存，这样才可以真正节省成本！
37.管理层关注的是工人的工作成效，这是一种压力，但管理层也要全力帮助解决问题，重树工人的信心。
38.管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。先生产员工，再生产产品。
39.如果你不解决问题，你本身就是一个大问题。
40.精益的出发点是训练人用正确的态度来面对问题，并解决问题，仅仅有程序而没有正确态度是没有用的。
41.较小的批量，更频繁地送货可以减少库存
42.依照丰田的准则，每件产品换模的时间应该是总生产时间的10%。