【学习分享】领导力（63）——虚拟团队的典型案例
【课程】圈外商学院
为了便于理解，我们先来看一个虚拟团队的实例。
Tim是世界知名的KT管理咨询公司的高级顾问，最近刚赢下某大型银行集团公司的绩效管理改革项目，他将担任这个项目的经理。
这次中标的成功和参与这个项目的跨国咨询团队有着密切的关系。
一方面，这次绩效管理中的战略梳理部分的工作是由KT公司所属母公司旗下的另一家战略咨询公司W来承接，在全球银行业有非常丰富的经验。
另一方面，项目团队人员配备精良。除了Tim有10多年大型银行业的咨询经验，公司也从北京派调一名有国企绩效管理实施经验的资深顾问Vicky加入。
同时，公司还从新加坡公司抽调了一名首席顾问May，因为她参与过几个国际著名银行的项目，拥有标杆数据参照。这样强大的项目团队组合，是竞争胜利的很重要因素。
但项目运作中出了一个棘手的问题。一周后按照项目计划就要召开绩效指标的分解大会了，可是公司W的战略梳理结果还没有完成，比项目计划进度推迟了两周。客户表示最多推迟一个星期，不可能再晚了。即使能够将指标分解大会再推迟一周，新加坡的那位首席顾问May也没有档期参加.。
在这个项目过去的两个月中，Tim和W公司的战略顾问Yamamoto沟通并不是太多，Yamamoto是一个日本人，只会说日语和英语而。
Tim一直对自己的英文没有那么自信，所以沟通中能省的环节就尽量省了。所以对W公司项目进度状况，一直不是很了解。
此外，Tim觉得两家公司对这个项目谁是总体负责说得不清晰，似乎自己是负责项目整体，Yamamoto负责战略梳理模块，但由于Yamamoto比自己要资深很多，Tim对领导Yamamoto也有一些担心，所以就一直假设对方会按照计划推进，没主动监控对方的项目进度。
此外，北京公司的顾问Vicky是绩效管理方面的资深专家，但Vicky很明显不太愿意多投入这个项目，因为她手头已经有两个项目，并且都需要担当项目经理。所以，好多次需要她出面参加的重要会议，时间上也很难协调。
这个项目才进行了一半的时间，对于这个别人眼里的黄金战队，项目负责人Tim却觉得疲惫不堪。
以上是一个典型的虚拟团队管理的工作模式。我们看到这种合作趋势在汽车、高科技、金融、咨询等对核心知识和技能要求很高的行业越来越普遍。
而且现在不少组织为了鼓励创新、提升跨部门协同和锻炼高潜人才，会特地在企业内组成特别行动团队，解决组织流程优化难题，开展对于新产品、新区域的探索。
