朋友小文最近有点烦恼，一起创业2年的技术合伙人突然离开了团队，缺少技术专家坐镇，小文慌了神。对带领技术团队能否做好项目没有信心，尤其遇到技术难点的时候完全没有底气。整日里愁云密布，向我请教如何摆脱目前的困境。

朋友小朱上个月签了个大单，带着团队忙碌一个月后开始犯愁。原来这个项目超出了团队能力，由于缺乏足够的项目经验，开展前期工作遇到了无数之前想不到的困难，现在骑虎难下，继续往下面做，可能花费成本远超之前的评估，最后辛辛苦苦忙碌一场，还挣不到利润；如果违约，需要赔偿甲方高额违约金。

两位朋友的遇到的困境其实很常见，我们在生活和工作中常遇到类似挑战，需要处理各种超出我们能力的事件。挑战通常也是机遇，翻过去这道坎，我们的能力和事业就能更上一层楼。反之，则可能原地踏步，不能进步。那么如何应对超出自身能力的挑战？我们有没有可能在原本不擅长的领域做出专业的决策？答案是肯定的。

《麦肯锡结构化战略思维》一书作者周国元根据自己在麦肯锡工作的经验，首次体系化地从思考、交流到实施全过程，解密了斜杠大神面对陌生领域，自如应对的奥秘。这是一套完整的方法论，当你熟练掌握这套方法，你能做到以下这些你以往可能想都不敢想的事情：

1、告别焦虑，从容应对各种难题

2、睿智决策，思维从未如此简洁高效

3、轻松跨界，做你曾心生向往，但不敢尝试的事情；

全书的要点可以归纳为：4大原则+5步应用+10个习惯+12个要点。

一、4大原则：

原则1：数字说话

原则2：洞见优于表象

原则3：MECE原则

原则4：假设为前提

二、5步应用

第一步：定义问题

第二步：结构化分析

第三步：提出假设

第四步：验证假设

第五步：交付

三：10个习惯

1、反对的责任

2、解决正确的问题

3、下一层面的细节

4、总结提炼

5、第一天的答案

6、问正确的问题

7、认为还是知道

8、移动时间轴

9、数字和逻辑

10、知道边界

四、12个要点图解卡片

卡片1：结构化战略思维整体框架

卡片2："切”与MECE原则

卡片3：“切”问题的四大招式

卡片4：逻辑推理的主要方法--归纳法&演绎法

卡片5：高效交流（1）--沟通的形式

卡片6：高效沟通（2）-沟通的成功要素

卡片7：专业ppt示例

卡片8：可复用的多维图谱

卡片9：故事线

卡片10：SCP-I叙述框架

卡片11：结构化战略思维四大原则

卡片12：问题定义工具

我们来看看如何运用结构化战略思维来解决小文和小朱的问题。

我们先来了解一下什么是结构化战略思维。

结构化战略思维：是一种学习如何学习的认知方法，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。是一种自上而下的方法，从认知方向、顺序上颠覆了厚积薄发的传统自下而上的专家思维。

按照结构化战略思维的五大步骤：

第一步：定义问题。

什么问题是正确的问题？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到解决而没有后遗症。

这个就像是下象棋，你被人将了一军，如果你跟着对手将军的棋子左支右绌，或者想拼命吃掉对方用来将军的棋子，很可能顾此失彼，最终败走麦城。如果换个策略，看看对方的棋路，来个围魏救赵，用进攻代替防守，可能危局马上得解；或者舍弃几个棋子，换取局势上的优势。

盯着对方的进攻的棋子还是从局势的层面看待问题，就是面向解决具体问题的专家思维和结构性战略思维的显著区别。

回到具体实践，在小文和小朱的案例中，如何提炼正确的问题？

先说小文的案例，我们通过如下的“灵魂拷问”来获得问题

1、问题1：你为什么焦虑？答：因为缺少技术合伙人

2、问题2：你为什么需要技术合伙人？答：因为手头的开发项目需要技术专家做技术分析、人员工作量分工

3、问题3：项目能不能不接（如果我们的目标是为了解决小文焦虑的问题）？答：不能，前期已经开展了很多工作，有前期投入而且对这个项目也抱有很大期望

问题暂时定义为：解决一个技术团队在一个不精通技术的team leader的带领下将一个开发型项目顺利完成的问题。然后针对需要开发的这个项目，再做问题定义。

运用结构化战略思维提炼问题，大致是这样的一个过程，通过现象发现本质，逐步触及客户的真实需求。但由于我本身从事技术型工作，所以这个案例咨询不能很好的体现出“跨界”提供咨询建议的典型案例。用在这里，主要给大家演示一下结构化战略思维的具体实践步骤。

小朱的案例可以直接从项目入手，分析甲方启动这个项目的真实需求。从而找到项目前期过程中工作开展遇阻的真实原因。

第二步：结构化分析

麦肯锡的专家在面对陌生领域的难题之所以可以照样侃侃而谈、抽丝剥茧找出问题的关键，核心在于他们能超越问题的细节，从更高层面看待所有问题，从而提供解决方案。尽管所在的行业不同，但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。简而言之，跨界大神们拥有各类貌似“套路”的框架。这些框架如何来？当我们树立了正确的“问题观”并熟练掌握了结构化思维基本功后，通过“切”问题的方式，我们也能创造出更多、更好的适合实际问题的分析框架。

“切”问题是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循“MECE”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。

我在帮助小文梳理她的项目需求时，按照“MECE”原则帮助她拆分出了系统的使用对象，产品形态、功能模块。用到了公式法、流程法、子目录列举法、逻辑框架法。

MECE原则是英文“Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive”的简写。MECE原则要求结构化切分后要达到如下要求：

（1）子分类相互独立无重叠

（2）子分类加起来穷尽全部可能

子分类相互独立无重叠，和数据库设计范式原则中的原子性相似。子分类加起来穷尽全部可能则能尽可能的考虑到问题的方方面面，避免问题分析不全面，遗漏部分选项产生漏洞。

第三步：提出假设

当我们清晰的了解问题的定义且完成了全面的结构化分析后，就可以尝试麦肯锡五步法的第三步-提出假设。

在小文的案例中，用到的假设主要有：

1、项目的功能模块假设：用户系统、权限系统、订单系统、通知系统、支付系统等等

2、系统的产品形态假设：web后台、小程序、H5、APP

3、等等

如何产生这些假设，团队成员的头脑风暴不能缺少。在一场头脑风暴中，核心团队一般有3-5人，外加其他参与者。理想的人数控制在3-8人之间，以确保讨论中的互动和个人贡献的最大化。头脑风暴应遵循三个原则：差异、平等和发散。

在小文案例中，我们经过3-5次头脑风暴后确定假设方案。

第四步：验证假设

验证假设和提出假设是一个反复并逐渐深入的循环。也就是说，在假设确认阶段，我们需要和需求确认方来回互动多次，最终形成确认的解决方案。验证需求的主要方法有：案头调研和实地调研。

案头调研就是指研究客户已有书面资料、互联网公开信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。

实地调研就是指在办公室之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪。

实地调研需要有较高的访谈技巧和细节观察能力，在验证假设的过程中，需要牢牢坚持结构化战略思维的四大原则，这将有助于以客观数据为依据，用严谨的逻辑推演出商业洞见和解决方案。

第五步：交付

在《麦肯锡》一书中，作者描述的是咨询行业的咨询方案交付，放到技术行业实际上可以将其作为产品设计方案的交付。所以在小文的案例中，只要严格按照结构化战略思维原则，进行深入的分析和假设与验证假设，可以顺利地交付产品设计方案。产品设计完成之后，后续的技术开发就是按步就班的实现过程。整体的流程将顺畅平滑的完成。非常遗憾的是由于小文前期并没有很重视产品的前期调研和需求的梳理工作，导致产品设计文档迟迟不能交付。这就是与技术合伙人是否离职无关了。

结语：

需要注意的是，麦肯锡结构化战略思维是一种认知方法论，它只能加速知识技能的学习，但并不能等同于具体的知识技能。当面对常见的重复性的专业问题时，更好的选择是咨询已经拥有扎实知识储备的专家。专家们厚积薄发地系统化学习某一细分领域，并经过多年实践的磨练，会用行业最佳解决方案来快速解决具体问题。

举个例子说，我们可以用结构化战略思维的方法论来指导我们确定小文项目的需求和产品设计方案，但具体到写代码还是需要技术专家来参与。只不过在产品设计已经全部完成的前提下，技术专家的风险已经被淡化到很低的程度。