发现问题时，不妨先想“不解决行吗”。如果不解决比较好，让大家的心思集中在这个问题上，比较容易对付，那就“明明能够解决，也要装迷糊，尽量拖延”。
不解决不行的时候，也不能赶紧想办法解决。这时候先把问题抓出来，丢给次一级的主管去伤脑筋:同时让次一级的主管，再丢给更低一层次的人员去想办法。问题由上面提出来，大家才会重视。交由下面去动脑筋，他们才不至于过分理想化，对问题的答案寄予太高的期望，因而导致十分沮丧的失望。
上司当然有答案，但是一说出来，就会引发大家的不满。因为讨价还价，已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由不满意的表达来争取更为优厚的方式，使上司放出更大的利益，方便大家的操作。
有答案却不说出来，只是把问题丢给次一级的人员去研究，一方面表示主管重视部属，看得起部属的能力;另一方面则考验部属如何因应。是不是公正合理?会不会站在上司的立场，也替上司想一想?
中国人的交互主义！上司既然尊重部属，部属也就应该为上司设想，这样一上一下，问题已经化解了一大半了。上司提问题，部属找答案，找的答案符合上司的立场，上司可以同意，如要不合上司的期传，还可以再是问题，让部属自己去调整。这种化解的方式，必须做到“合理”的地步，才能持续有效。否则部属会认为上级运用“借刀杀人”的计策，明明有腹案，故意不说出来，只想借他的口和笔，按照上司的意思表现在白纸黑字上面，让大家骂她，怪他，甚至把他看成马屁精，专门逢迎上司的旨意。
上司把问题期出来，让干部去设法解决。干部必须广征同人的意见，以免闭门造车的结果，上司不高兴，同人也不谅解。所以上司不能马上提问题，立即要答案，迫使部属以机智应答来交差，事后才后悔不止，上司提出问题，应该问一问部属，需要多久的时间，才能够提供答案，部属自己会盘算，大概要费多少时间，以便充分沟通。给部属合理的操作时间，正是上司具有丰富实务经验的最佳佐证，最能够让部属信服。
化解的作用，在于“大事化小，小事化了”，也就是“解决问题于无形”，因为有形的解决，很容易产生后遗症，让大家更伤脑筋。无形的解决，大家找不到继续攻击或联想的着力点，后遗症比较少。
主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。职位越高，大家对他的答案越重视。众目所视的结果，什么漏洞都被看出来。加上不同角度一起来看，更是惨不忍睹。引发出许多相关问题，岂非自作自受?
让部属提答案，主管冷眼旁观，一方面看提答案的人，心态如何;一方面看哪些人蓄意中伤、恶意批评，一下子把所有存心不良、观念不正确的人都抓出来。是不是在“人”的方面，也化解了不少障碍呢?
部属找出答案，上司也表示同意。这时候再问部属:“有什么比较好的方法，可以落实答案的实施。
部属受到尊重，只好推心置腹地进行分析，指出最难突破的难关在哪里，最好怎么办才能事半功倍。把实施的过程也“化”得相当顺利又减少了若干可能产生的后遗症。答案妥善，过程简便，增加化的效果。问题由大变小，由小变了。大家多花一些时间在预防性思考和化解性考虑上面，就可以少花一些时间在那里头痛医头、脚痛医脚、疲于奔命，而且往往徒劳无功。
化是没有功劳的，一切归于无形，哪里有什么功劳?配合化解而不解决的运作，组织应该做到下述三点:
1.重视发现问题的能力，而不是一味看重解决问题的人。把问题找出来，就应该加以奖励，使大家乐于提问题，而不是专心等待答案，然后表示不满。
2.奖励小功劳，以避免大功劳。因为大功劳每每由大祸害而来，越奖励则存心制造大祸害的人越多，对组织非常不利。大事化小，小事化了，看起来很轻松，属于小功劳。这时候赶紧加以奖励，以蔚成风气。
3.凡遇问题，除非时间非常紧迫、事态十分紧急，否则一定要些
持“上司提问题，部属找答案”的原则，经由一上一下，充分沟通，寻找化解之道，而不是一味想办法解决。化解有如流水一般，没有固定形态，也没有一定方向，所以中国式管理主张“看着办”。
