在银行近10年时间工作历程中，经历过大大小小的变革和转型很多。很多岗位从无到有，岗位的定位和工作内容也不断地演变。特别是营销岗位，通过统计分析动作与结果之间的相关关系，将过去很多只可意会不可言传的经验方法都抽丝拨茧地总结了出来，于是流程变得越来越标准，过程中的每个行为都变得清晰并被量化。通过不断地强化过程管理，使得企业可以通过短时间批量地培养能胜任该岗位的员工，大大提升效率与产能并且也能更好地好做好员工管控与评价。
客户经理顾名思义就是以客户为中心的经理。其日常工作的简单流程可以归纳为：给名下客户批量发送最新信息—打电话认养邀约维护客户---与到点客户沟通交流提供各种解决方案达到双方提值---对于不到点的高价值客户上门拜访。而作为网点负责人则需要知道客户经理每天有没有做这些事？做了多少？是怎么做的？做了后有什么结果。对其过程进行检查/督导/评价和考核。
我们发现大多数银行都明确和解决了客户经理端口的问题，明确了其工作职责并且通过多方位的培训和练习，也让其过程中需要的技能/技巧和经验值都在不断提升。但是绝大多数银行却没有有效解决网点负责人端的问题。
一些银行是通过要求网点负责人变成监工，通过现场跟踪和监督来实现过程的落实；一些银行是通过让客户经理工作过程的留痕管理，多数是纸质来实现事后监督评价。俗话说：上有政策，下有对策。这两种方式能起到一定的作用，但是实施难度都比较大。
一个负责人只有一双眼睛并且自己也有很多工作需要处理，因此没办法同时对多岗位全程跟踪，并且这样做的机会成本较高，许多网点负责人都认为与其花这个时间去看着员工慢条斯理地成长，不如自己利用这段时间去搞定更多的任务和业绩。因此效果有限。
纸质或者半电子版的留痕管理，能在事中释放网点负责人。但是却有一个很大的弊病，就是无法分辨档案的真假。虚假记录的完美过程并不能导向一个好的结果，有时这种过程管理的机会成本就是客户经理花了很多时间来虚构一个无懈可击档案来备查，反而没有花更多的时间精力在真实的客户身上。
那这样的矛盾应该如何解决呢？目前来看，招行通过强大的IT技术，在一定程度上实现了可行可控可查的过程管理方式，再一次对深谙用户需求的招总行科技部小伙伴致敬，在见识了其他银行的各种系统后，才发现你们把《Don’t make me think》中访客至上/用户支持和产品交互方面的细节是做得多么棒！下面简单还原一下部分过程管理模块，以及背后的IT支持。
当然根据网点负责人的管理风格不同，对于过程管理的要求也各不一样。部分网点负责人以结果为导向，客户经理只要达成了当期要求的业绩，也不会计较过程有没有按标准流程来。
过程管理只是作为当客户经理不能达成结果时追究其责任的管控工具，因为如果客户经理如果真正踏踏实实一步一个脚印的按照过程管理要求执行到位，要达不成结果也很难。如果没达成业绩，那从系统记录的数据都能找出量或者质量上的原因，员工也就没有办法找理由和借口了。
过程管理只是方法，不是目的。网点负责人管理方法很多，这仅仅是可以量化和标准化的途径之一。对于管理经验匮乏的负责人，按部就班的执行可以一定程度上使队伍有序，增加掌控度。对于经验丰富的负责人也是一种不错的补充。当然也有富有人格魅力负责人，光用气场就也能hold得住团队，不过能把管理做成一门艺术的人确实寥寥！
工具犹如倚天剑或屠龙刀，有了绝对是优势，但并不是称霸武林的充分条件。负责人们平时还得多多思考感悟掌握管他是九阳神功还是玉女心经之类的管理秘籍，此外勤练外功和内功，方能在竞争激烈的市场中立于不败之地!
