在硅谷，这个高科技创新企业云集的地区，一个全新的名词“零阻力”（zero drag）在悄然流行，当然它更适合作为一个用来形容员工状态的形容词。
所谓“零阻力员工”，就是可以心无旁骛投入工作，并且能承受长时间高强度加班，甚至频繁工作调动的员工；
这样的员工，要么是刚入职场，还没有成立家庭，渴望证明自己的年轻人，或者截然相反：
比如一个人到中年的男员工，他是家里唯一的经济收入来源，顶梁柱。
甚至，人力资源在评估新员工的时候，都会量化计算他们的“阻力系数”，比如，住的地方距离公司比较远，家里有孩子或者老人，甚至配偶也有全职工作等等，都会被计算成数量不等的工作“阻力”。
所谓“新平衡”策略，实质上包括两类制度革新，在工作流程与员工发展层面，公司实行了下放决策权、临时项目制、员工培训计划与灵活工作时间等设计；
另外，公司还为员工提供各类外包服务与福利支持，帮助员工能够心无旁骛，集中精力专注于自己手头的工作业务，从银行营业点、食堂、水吧，到儿童托管中心、健身房、游戏中心甚至按摩院等等。
目的就是，力争让每一个员工，都成为“零阻力员工”。
用一位硅谷高管的话来形容，就是：
“如果你愿意每天在办公室投入10小时，我们就会把你所需的所有社区服务都搬到你身边来。”
从客观角度来看，在阿莫克这样的大型跨国，或者高新企业中，“新平衡”策略变成了一把双刃剑：
首先来看看好的一面，它让员工在工作中更具备使命感与成就感，拥有更强的自我驱动力与合作精神，同时提升了工作效率，改善了公司内部的人际关系。
员工在这种潜移默化的氛围里，会自觉自愿地修改了自己的价值判断体系，工作的优先度和权重不断上升，把家庭和私人生活抛在了后面。
从高管到普通员工，几乎概莫能外。
比如，丹顿是阿莫克的高级人事经理，已经在阿莫克工作了30年，进入了公司管理委员会。
虽然年事已高，但丹顿每周依旧要工作60小时。
他对霍克希尔德说，到了这个层级，大家的才华和经验都同样出色，所以比拼的就只剩下专注和努力了，所以自己不得不保持这种紧张的工作节奏。
丹顿有四个孩子，都已经成年了。
丹顿认为他是个合格的家长，无论是在家里还是在公司。
在职场上，由于丹顿的威信和资历，办公室里的很多年轻下属，包括格温在内，都尊称他为“父亲”；
而丹顿也会对年轻的下属悉心教导，把自己30年来的工作经验传授出去。
丹顿说，在家庭中，虽然自己和孩子相处的时间不多，但都是关键时刻，从孩子们的生日、学校演出，到毕业典礼，甚至突发疾病；
用丹顿的话说就是：
“孩子们最好和最坏的时刻，我都在场。”
另外，丹顿还得意地表示，正是因为自己在职场上的成功，孩子们长大后也对自己相当依赖，每次和孩子们通电话，都要解答一大堆他们在职场发展方面的疑问。
说到阿莫克的“职场家庭平衡”方针，丹顿也是幕后的策划和推手之一；
但他一面强调要给员工足够的私人时间，来享受家庭，照顾亲人，一边却坚持认为，员工的绩效不能完全和工作时长“脱钩”。
他还拿自己做例子，说自己虽然也可以更多地居家办公，但自己依旧会尽量留在办公室，因为身为部门主管，让员工随时随地可以找到自己进行沟通，请求支持，是自己不可推卸的责任。
说完了身为高管的丹顿，霍克希尔德的镜头又对准了身处阿莫克生产流水线上的温特斯。
如果把阿莫克全体员工按照薪资和职级排列成一个金字塔，那么温特斯就是身处这个金字塔的底部。
温特斯是一名非全职的时薪工人，实际上，大约一半的阿莫克员工都是时薪工人，其中三分之一是女性；
而在时薪女工里，有超过20%，是温特斯这样的单亲母亲。
由于轮班时间不固定，温特斯不得不求助于自己的母亲玛丽，和前夫德里克，来帮助自己照顾两个女儿。
温特斯说，自己非常渴望在家和女儿们多待待，但是自己背负的经济压力不允许：
除了抚养两个女儿，温特斯每月还要偿还500多美元的房屋贷款，钱总是不够用；
而前夫德里克觉得，自己已经拨出时间照顾了女儿，就不用再给抚养费了，所以也完全指望不上。
温特斯告诉霍克希尔德，阿莫克公司确实在推行一系列的“职场家庭平衡”改革，这些改革和福利项目支持的，不仅是坐在办公室里的白领和高管，也囊括了流水线上的普通蓝领工人，但是，这些对于温特斯来说都是支付不起的奢侈：
