关键词：思维模式,教练式思维,教练式领导力,行为改变
“激发员工的潜能，真的太难了！”
很多时候，企业希望通过提升管理者的领导力或者激发员工潜能时，会采用领导力培训课程、企业顾问咨询的形式。然而，企业HR甄选出的各类传统咨询、培训项目在实施后，时常会被吐槽培训与业务脱节，不接地气，浪费时间……企业HR也会感叹：想让团队做出改变真的太难了！
我们不能直接改变别人的行为。但我们能通过改变意识来改变我们的行为。这就创造了一个反馈回路。当我们改变了我们的意识，从而改变大脑，改变我们的行为。行为的改变，归根结底需要的是思维转变。
教练式思考模式,群智教练,教练力
到底该如何转变思维？
比尔盖茨曾说：“每个人都需要一位教练!”
有了教练的陪伴，客户在思考时会“退后一步”，可以放下曾经的经验，不再先入为主。教练通过技巧、工具和有形的思考过程让客户从自己的情绪中出来，思考自己如何思考，思考模式就会发生改变，进入到创造性的空间。
今天我们通过6位世界顶级的歌剧、音乐会指挥大师的“反常规”故事，帮你理解教练的思维方式。
这些大师们不仅创造音乐、艺术，更懂得如何领导团队，激发潜能。
让下属接纳真实的自己
指挥家的工作，本质上是一种“不可能完成的任务”。
因为他们每次指挥的作品，都已经达到人类艺术的巅峰，要想再上升一个高度，已经非常难了。
但指挥家最大的存在意义也正在于此，他们不是在指挥音乐，而是在激发几十位艺术家，去对音乐进行“再创造”，让经典作品焕发出新的光芒。
激发潜力是教练能力的重头戏，第一步就是要让被激发者接纳真实的自己。
马斯洛需求理论曾提出：人只有在接纳自己后，才能超越自己。
在一次表演中，指挥大师伦纳德·伯恩斯坦，就充分的展示自己的教练能力，鼓励了一个地方乐团。
伦纳德·伯恩斯坦
当时伯恩斯坦指挥的是《罗密欧与朱丽叶》，而他面对的乐手，全是16-24岁的年轻人，如果和经验丰富的老乐手相比，他们真的不占优势。
伯恩斯坦就对他们说：“罗密欧与朱丽叶都是16岁，如果我们这支乐团还演奏不出他俩那种感觉，我不知道哪支乐团能够做到了。”
年轻乐手们将音乐中的活力表现的淋漓尽致，最终赢得了喝彩。
试想，如果这些年轻乐手一直盯住自己“太年轻没经验”的劣势不放，这场表演将会如何收场。
接纳自己的劣势，才能看到劣势背后的“特质”，和特质之下的潜力。
恩斯坦正是通过让年轻乐手接纳自己的方式，极大的激发了他们的潜力。
接纳是激发的基础，如果下属感到自我怀疑，管理者要赶紧拉他一把。
营造积极的场域
教练对人潜力的激发，不仅仅是直接而有力的，有时候也是潜移默化和耳濡目染。
这种润物细无声的激发，也往往最为有效和长久。
比如近些年国内外大厂都在积极营造的企业文化，其实就是这样的一种激发形式，放在教练的知识框架中，我们称之为：营造场域。
安全、轻松、积极的场域，更容易让人得到充分的激发，释放潜能。
20世纪最具感染力的指挥大师卡洛斯·克莱伯，一生指挥了无数悲剧，却通过积极场域的营造，给乐团和观众带来了无尽的快乐。指挥台上的克莱伯，绝大多数时间都闭着眼欣赏音乐，并用肢体语言呈现出他对音乐的理解，给乐手提供强有力的正向反馈。
曾有人这样描述克莱伯的一次指挥：
“他的手时而像利剑一样疯狂地劈砍下去，时而像拥抱情人一样紧紧地蜷缩在胸前。他微笑着从指挥台下来时，已经累得连指挥棒也拿不稳了。”
卡洛斯·克莱伯
那时的克莱伯，已经70多岁了。
在克莱伯的表演中，终其一生，只要有人勇于创造，他就会立刻与之互动，表现出惊喜、骄傲、赞美的神情，有时候甚至激动得跳起舞来。
长期坚持维护积极的场域，让乐手在轻松、愉悦的氛围下创作和表演，这为克莱伯赢得了乐团的全力支持，也让他的很多作品都登上了欧洲各大音乐排行榜的第一名。一位传记作家就曾写道：“如果说卡拉扬只是一个‘曾经沧海难为水’的帝王，那么克莱伯就是一位‘为伊消得人憔悴’的圣人。”
反面例子，是独裁型领导力的指挥家里，里卡尔多·穆蒂。
在指挥台上，穆蒂严格控制着所有人的每一个动作，不允许出现任何偏差，神态也像个暴君，只要他拿着指挥棒上台，包括观众席在内，全场鸦雀无声。
里卡尔多·穆蒂
他关注的，是如何把一首音乐演好，而不是每一位乐手是否感到快乐和满足。
有一次，一位乐手因为看不见穆蒂的指挥，在彩排开始前挪了椅子，穆蒂立刻就说：“各位先生，我的谱子上没有椅子刮蹭地板的声音！”从那之后，排练中除了音乐声，连针掉在地上的声音都能听得到。
这种死板到不留缝隙的指挥方式，让他在米兰的“斯卡拉大剧院”只担任了19年的音乐总监，就被赶下了台。在多年后的一个走访调查中，记者向乐手们提问：“你愿意让穆蒂做你的老板吗？”有98%的人回答“不愿意”。
被提问的人认为穆蒂更适合做短期速成的学科教师，去帮考生在几个月内提升成绩。
有趣的是，一些学生虽然愿意选择穆蒂做自己的学科教师，却也提出他们很可能一毕业就把书本烧掉，再也不想见到他了。
在快速变化中，每一个组织都绞尽脑汁做升级，每一家公司都竭尽全力搞创新。这其中最有效的一股力量，就是人的创造力。
如何激发人的创造力？
我们前面提到的感染力大师克莱伯，同时也是一个激发创造力的大师。
他有一个很重要的方法，就是“使用隐喻”：为乐手形容一个画面，让他们用音乐去表达出来。
作为教练，我们会使用隐喻：引导coachee用常见的事物、画面，来描述企业管理中遇到的一些情景，帮他们找到解决问题的突破口；也会请coachee用比喻来形容自己的体验、感受，来打开觉察。
在几十年的指挥生涯中，克莱伯一直都很擅长使用“隐喻”去激发乐团的创造。
比如他曾要求乐手表现这个画面：“这里听起来就像透过涂黑的玻璃看日食一样”。
或者一个更具体的场景：“想象一位长腿美女，正看着我们，这让她更有魅力。”
卡洛斯·克莱伯
克莱伯要求乐手全身心投入到音乐的创作思考中，尝试各种方法给观众带来与众不同的体验。
长年累月的训练，让乐手逐渐拥有了更强的艺术掌控力，音乐多变而有趣。
试想，在这样的组织里，随波逐流是行不通的，没有一个人能浑水摸鱼。
做一个幕后英雄
舞台上的精神导师，很多都是追求极致的幕后英雄。
因为只有把幕后工作做好，台前的表演才能滴水不漏。
最富创造力的大师赫伯特·卡拉扬，曾被认为是“20世纪的贝多芬”，领导柏林爱乐乐团长达25年。
赫伯特·卡拉扬
他有希腊雕塑一般完美的容貌，喜欢骑摩托车、登山，会开飞机，还经常驾着自己的游艇去航海，身后的粉丝就像追电影明星一样狂热。有一次，一场原本计划由卡拉扬来指挥的音乐剧《创世纪》，因为临时替换了指挥家，维也纳金色大厅的2000多个席位空了一半。
一位乐评家曾说：“哪怕卡拉扬指挥的不是乐团，而是一台音响，也有人愿意花钱去看。”
其实这只是卡拉扬刻意为自己打造的公众形象，幕后的卡拉扬，更像一个老学究、科学家。
为了让乐团成员能够精准理解自己的音乐理念，卡拉扬反复揣摩所有作品的细节，录制自己的指挥特写，还把自己家的地下室改造成了一间专业的剪辑室，亲自指导唱片剪辑。
日本指挥家小泽征尔曾向记者透露，卡拉扬至少熟悉50部歌剧的每一处细节：“有一次我打电话向他请教一部歌剧，我知道他已多年没指挥那部歌剧了。我敢肯定他来不及看总谱，而他竟跟我一起过了一遍，每个细节都正确无误。”
对于一个乐团来说，指挥家就是一位管理者，他们也要熬夜，要干脏活、累活。
而且也只有把幕后的那些脏活、累活干好，干得漂亮，表演才能无懈可击。
总结一下：
和音乐一样，管理本身就是一门艺术。
被称为世界第一CEO韦尔奇曾说过：“每一位领导者首先是一名教练，伟大的领导者就是伟大的教练。”那么，作为新时代的新型领导者，教练型领导力是必备的技能。教练力，是“运用教练的理念与技巧，与他人建立有效对话，并激发其意愿与潜能”的状态和能力。
如果你是管理者或领导者，想发展了自己的领导力，从传统的管理模式转向了教练式管理，成就自己、赋能下属！让自己的管理水平提升一个新维度！如果你是普通员工，希望你也学点教练力，努力打开自己晋升的大门。
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