导读：

1、干部的选择标准

2、干部应具有的能力

3、干部的激励与权力的管控

    任何一个企业都是一个组织，组织就需要管理，管理就需要干部，而且一个企业的核心人力资源也是由这些干部组成的，干部在企业运营中起到至关重要的作用，企业的决策、市场的开创和拓展、产品研发的推进、系统运维的管理都离不开干部的支撑。

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干部的选择标准

大部分企业有自己的干部选择的流程和标准，这里我们以华为选择干部为参考，讨论干部选择的标准。华为倡导李云龙式的干部，敢于亮剑、敢于拼搏、善于取胜。李云龙式的干部本身就也有问题，他们具备很强的业务能力，但是常常突破规则不守纪律，华为的干部管理也是抓问题的主要方面，看干部的主要表现，而不是细节的完美和拘泥于规则的呆板。

华为的干部选择标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。品德价值是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件，能力是关键成功要素。

品德价值是底线。如果一个人的品德不好，能力再强都不能用。品德作为底线，并不是说品德要必须多高尚才行，既然是底线，就是满足遵守社会公德，正直、诚实、自律即可。品德好的第二个标准，是要自觉维护公司的利益，恪守员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格自律，防止腐败。这一条在大部分企业中都是选择干部的标准之一，一般企业要求干部德才兼备，没有基本品德，在高位的干部对企业可能就是一场灾难。除了要求人员基本品德之外，一般还要建立防止腐败问题的机制。比如华为采用了几个方式，一是提高腐败的成本。在华为，拿别人10万元，股票会被清零，损失的可能有上千万元，所以这点蝇头小利大家就不赚了。二是设立一个有效的机制去规避腐败。采用分权的原则，采购分为认证部门和使用部门，各自负责一块业务。三是增加监督机制，内控和审计部门去监督各个部门是不是按照公司的规则开展采购工作。

核心价值观是基础。核心价值观是对过去自己取得成功经验的高度总结。不认可核心价值观的人，是无法带领下属完成企业目标的，不认可企业价值观，企业的文化就无法有效传达和传递，无法使企业长期发展。以华为为例，华为的核心价值观是以客户为中心，保持持续的艰苦奋斗的精神，坚持自我批判。华为的干部自上而下都要认同这些价值观，从创始人任正非开始，以身作则支持，以客户为中心，比如在华为总部，只要是接待的车，到任何地方都畅行无阻，艰苦奋斗方面，任正非带头自己打车，去食堂吃饭不搞特殊，内部不搞迎来送往，在自我批判方面要听得进去意见。

高绩效是必要条件。员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好，这是一个必要条件。一般至少是业绩的前20%，最好是10%，这样有标杆作用。

能力是关键成功要素。能力是一个人成功的关键条件，这就是选择比培养重要的原因。

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干部应具有的能力

前面提到了能力，只是综合能力。接下来我们说一下干部需要的具体能力：

首先，作为干部要有决策能力。决策能力主要是决断力，既然是干部，就需要决策，下属员工提交方案，需要领导决定做还是不做，没有决断力是不行的。决断力往往意味着要冒风险，是决策就有可能失误，就可能出错。这种决策的能力不只是敢于做决定，而是一定要有科学的方法支撑，做出正确的决定。除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。

部门正职和副职的根本区别是什么？正职敢于决策，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡的。对高层干部来讲，不决策、不作为是常犯的问题。培养高层干部的决策能力，重点就在于要有让干部敢于犯错误。一个组织当中如果不给干部犯错误的机会，这些干部就永远不能成长，当企业需要用人的时候，就会出现无将才甚至无人可用的情况。

其次，作为干部，要有比较强的沟通力。沟通能力就是要能听懂公司对于战略战术及相关政策，并且变成自己的思想，同时将公司战略战术及相关政策准确传达到下级部门和员工。以华为为例，2006年， 华为人学习《乔家大院》，学习晋商。晋商有个核心精神：财散人聚，财聚人散。这句话背后其实正好体现了华为对于激励分配的深度理解。老板把钱花出去，人才就会来，这是学习晋商的一个深刻感受。对于干部来讲，不但要上传下达，还要左右沟通，协调兄弟部门帮忙解决问题，所以干部要通过主动沟通来解决问题。

第三，干部要有高的执行力。其实执行力并不仅仅针对一个人，当然做诶干部要带有提高自己的执行力。一般执行力也是通过体系来保证的。，从战略到执行的战略规划体系，是执行力的重要保障。规划合理，才能执行，不合理就阻力很大，甚至不能够执行。执行力的培养是一个漫长的过程。执行不能简单盲目，而是要遵循一定的规则，这个规则其实就是流程化。流程化的组织结构设计确保了员工知道如何正确地做事，这是执行力的基础。

不同层次的干部要求偏向也不同。高层干部更注重决断力，中基层干部要求良好的沟通能力和强大的执行力。对高层干部，要更多地用使命、愿景去激发他们。对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。对于基层干部，要给他们构建起紧迫感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。

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干部的激励与权力的管控

作为干部，也是需要被管理和激励的。中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易出现问题的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易变成传声筒。有时中层干部还要面临上级越级管理和下属的越级上报情况。华为的应对办法是要让中层干部有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退。

对于高层干部，也有很多问题，高层干部往往已经财务自由，冲劲儿往往不足了。整天享受着工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？这时做好的办法是用自我实现需求，也就是使命感来感召他去奋斗。让他们树立自己的行业使命感，让他们认为自己有这样的机会创造奇迹。

虽然有了上面的选择干部的标准和能力要求，那是标准的选拔干部的程序，但是有时也需要及时提拔部分干部，或者说选择干部时可以遵循部分优先原则。比如在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部，在党内叫突击提干，比如汶川大地震中为其他孩子哺乳的女警，自抗洪救灾中有突出表现的人，都可以获得优先提干的机会。在企业里，也存在对企业发展至关重要的事情，对起到关键作用的人，也可以优先提干。还有就是那种有干劲，有冲劲，服从公司安排，勇于承担重担或者愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部，可以优先提干。

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