协会开展工作以来，几年闯荡过去，有成绩，有失败。至2014年5月初，王一夫将协会工作进行了全面系统的总结和理顺，挖掘问题所在及产生的根源，继而试图推动在重新认识协会工作、改变观念，走上正确的协会工作轨道上下功夫。
协会是王一夫为发起人一手创办起来的，这似乎有点自立为“王”的意味。在初创协会之时，各理事都只是安排上去顶个位置的，所以并不真心且不能出力，显示出草创协会时所埋下的隐患。而后患就是如果仅靠着一小撮利益不相干或漠不关心的人自立为王，想把握行业发展与前景，那是痴心妄想。如果不能号令并赢得广泛的支持且赏罚分明，为首者必会走向绝路。
由此思考以后，王一夫感觉协会未能让行业内的多数群体得到应有的效益，也因此而未能实现团结大多数，利益整个行业的目标。这也无法令王一夫寄希望的可见的成果付诸实施，梦想引导走向辉煌未果，他身心俱感疲惫与失望。
且看世界上犹太人，其与中国人被世人并称为世界上最聪明的人，但在美国，犹太人与中国人都各有600万人之众，却只见犹太人拥有华尔街、好莱坞等权威、高科技且高贵之地，中国人却只拥有唐人街的餐馆之地。究其原因是犹太人团结，而国人从来就不讲团结，而且国人怕本国人强大起来而令自己颜面扫地。意大利人讲究教父，而国人讲大哥，没有大哥不成，有了大哥却还去分心，无怪同行不同兴，同行是冤家。而大哥不为小弟着想，不为小弟谋利,如此,如何服众且与众同兴？
各行各业,如何来实现在竞争中求生存，在合作中求发展,求新的起步或上新层次？这就需要行业协会来完成这个使命。而这个协会必须建立起集广大行业参与者的利益于一身，团结并赢得广大行业参与者支持的良性的商业模式。
王一夫不断地学习、思考并借鉴外阜协会的经验，他认识到户外运动协会是行业的联合体，不是独立成立起来就能够代表行业目标及利益的。
“社会上，户外运动产业竞争激烈，各自为战，经营惨淡。而未能建立起户外产业的商业模式则是最大的问题所在。”王一夫的思绪有点跳跃，这刚与秘书长握手确定换届选举一事，他却又谈起了商业模式问题了。
“你说的商业模式是指什么？”秘书长试图积极地跟随会长的思路，因此不解地问。
王一夫将自己的手提电脑转过屏来给秘书长看，并解释说：“‘商业模式是指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值（各方包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者），同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。’这个整体解决方案也正符合咱行业特色呀，商业模式是利益相关者之间的交易结构。”
王一夫进一步解释自己的理解：“商业模式包括了四个模块：第一个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能力；第二个是交易收益；第三个是交易方式和交易分配；第四个是交易责权利安排和交易的风险。”他并将所学到的商业模式理解为：哈佛大学校长说，当今最成功的人，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。
王一夫继续交心地说：“小恩小惠、不敢谈利益分配的模式绝不适合市场经济的要求，而只有交易才可以充分在责、权、利上将各方团结到一起。”“让我们从三个方面去考虑商业模式设计的框架原理：一是商业模式的起点是发现问题，挖掘需求和价值空间，即掌握资源；二是做好资源能力的禀赋及缺口分析，自己拥有什么以及还缺什么，认识到单打独斗的缺失；三是寻找交易主体：红利在哪里，动力就在哪里。在此基础上，融合的整体，各自投入的不是钱，而是你所有的资源，利益却是可以共享。不是吗？”
秘书长理解了，答到：“从这个意义上讲，商业模式就是要不断深入地搞联合，要把业内所有的俱乐部及群体联络到一起，要将宾馆、饭店、户外运动场所等绑定在一起，形成一种融合的商业模式。对吧？”
“是的，”王一夫接着说，“在这样的理念下，我们开展协会工作才能与各方达成共识，合作发展，抱团取暖，实现共赢。”
“一个行业的商业模式要有一个中心枢纽，我户外协会当可承担起来户外运动行业的枢纽、大盘和集散所。协会与各俱乐部都有一定的资金储备，但那点钱只是小乌见大乌了。都有一些资源，但有时会造成浪费，如在所拥有的资源内得到的信息却是与自己强项不相干的项目时就会放弃，这样就造成行业内的项目流失。而如果通过商业模式运作，这样的信息或项目就会留在行业协会的大盘里，分配给其他行业内专业单位去做，从而实现利益分享。”
事实上，很多企业的交易并没有达到最完美的状态，而只是交易了最表面层次的内容。有论断认为：“商业模式的设计应首先挖掘自己的优劣势；其次，对上下游、同行、跨界的业务活动做一个充分的分析，了解每个业务活动所需要的资源能力；第三，把资源分成多块，再去寻找交易主体。”
而交易主体都有有哪些呢？基本可以分为五类：一类是企业内部，化管理关系为交易关系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企业可交易的资源能力又可以分为四类：第一类是产品服务，你是我的供应商，我采购你的产品和服务；第二是生产要素，除了交易层面的服务，我还能帮你解决第二层次的生产要素问题，比如融资问题等；第三是经营要素，比如品牌价值等；第四是金融投资，目的不是为了公司治理，而是为了变现，为了参与分享贴现收益。
王一夫深有体会于一种现象，值得我们去思考解决之道：在我们向社会企业提供服务时，我们的点子、策划、方案等让我们耗尽脑汁的东西却不被企业所认可，而在合作中只愿意支付活动中的人力成本，却视我们的脑力劳动与知识产权于不顾。这完全贬低了我们作为行业所付出的劳动价值。
《围炉夜话》告诉我们：莲花早晨开放，夜晚便合起来，到了能量泄尽不能再合时，就要凋落。那些富贵而不知收敛的人，最好能明白能量泄尽就会衰败这个道理。表述清正反两个方面的人生道理：富贵与落魄，如同阴阳循环，周流不止；兴衰和成败，时时刻刻在变化。我们要学会在心田播下成功之种，抑制失败之因，因果循环往复之后，就能逐渐迎来想要的成功。如果身处富贵过于猖狂、身处低谷陷入崩溃，就绝没有好日子过！当我们将社会上各行各业的资源整合到一起，将竞争关系变成合作关系，将单项活动策划变成多项策划，如此这般换了一种方式进行交易，效果会完全不一样，能量永续泉涌。
整合后的商业模式可以突显许多优势：一是参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。例如：与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；而对于你来说，雇佣的人少了，需要支付的工资少了，交的保险少了，跟你交易的人却更多了；二是资产轻，按照会计准则核算的资产不多，账面上资产很少，但是可支配调动的资产却很多，因为你中有我，我中有你；另外，现金流充裕，发展速度很快，投资价值很高；三是投资价格高，行业整体上了一个平台。
一个行业就是一个“大盘”，你有多余资金可以注入进来，你有资源可以注入进来，你有信息可以注入进来，分散组织的责、权、利分明且绑定，形成一个利益集团的大盘。在需要之时，从大盘里，大家分别可以提取资金以资助某个项目、可以运用资源以获得某个项目、可以兑换信息以分享项目收益、可以合作以成全共识的大项目……实现一致对外，惠及内部；你中有我，我中有你；你帮我，我帮他，他帮你；你活得好，同行也得活好；互利互惠，合作共赢。
从实现责、权、利相统一的架构着眼，使行业各方实现：轻资产模式，即利用商业模式，利用金融工具，做到举重若轻。另一方面就是将单边平台模式的管理变成交易，以交易的模式进行市场化管理，才会满足各方需求。在这种商业模式下，你要想有权就要担起责，有权、担责才得利，并分享。
秘书长说：“我现在理解了，建立完善的商业模式，责权利分明，就可凝聚、团结联合之心，就可解决利益分配相关问题，就可看到实现抱团取暖、共赢及多赢的梦想局面。我理解的对吗？”
王一夫竖起了大拇指。“换届！只有通过换届，打破旧的模式，才能够达成这样一个商业模式，才能够实现行业的可持续发展。”
会长与秘书长再次握手，相视而笑。
道别，各回各家。
