说到领导力，可能有的人会觉得自己只想做个普通的上班族，不想成为领导，事实上，这种想法是对领导力的错误理解。

领导力≠领导，简单来说，领导力就是对他人的影响力，这种能力不仅适用于职场，对生活、同事、朋友、家庭都是适用的。

而领导力，完全可以通过后天培养和提升。

01 有无领导力的区别

1、有无领导力的区别

二者的根本区别在于是否能授权激励、是否能承担责任。

2、没有领导力的管理者

整个团队如同小鹿乱撞、没有方式方法，管理者经常一拍脑门就是一个决定，员工们忙得团团转，却做不出成绩，大家没什么安全感。

团队如同一盘散沙，很容易造成人才的流失。

3、有领导力的管理者

管理者具有很强的目标规划能力，能够带领团队朝着正确的方向前进，同时帮助团队更好的完成工作；

对于团队内的成员，会注重对他们的培养和锻炼，而不是只给少数人机会；

做到公正和公平，不会藏私，更乐于与大家分享、共同进步，堪称德才兼备。

02 领导力解析

1、什么是领导力？

领导力，就词语本身来说较为抽象，用一句话概括：领导力，就是影响别人、让别人跟随自己的能力。

2、为什么要培养和提升领导力？

不少人对于领导力都有误解。

例如领导就一定有领导力，不当领导就不需要领导力；例如领导力作用很大，有了它就能轻松拿下项目等。

领导力是晋升为领导的必备能力之一，是未来职业道路的基石，它决定了你能走多远。

3、为什么说领导力很重要？

领导力的重要性在于它的多维度作用。

（1）明确价值目标

想要领导好别人，首先要领导好自己。

一个人拥有明确、正确的价值取向，才会造就自积极向上的人生，一个组织拥有明确、正确的价值方向、目标，才能健康成长、走向卓越。

领导力的作用之一就是明确组织或个人前进的目标，并且能够阐明目标的价值及意义所在，能够在组织内部建立起共同认可并遵守的文化、远景、价值观。

（2）把握并利用趋势

优秀的组织领导特别是商业组织领导者，一般都善于把握市场“大势”，顺应社会进步之“形势”，了解行业发展之“趋势”，把握自身企业之“优势”，通过借势而为或顺势而为，为组织及自身的愿景目标建功立业。

领导力的作用在于从战略角度去思考，把握并通过对资源的、能量的整合构建，去创造价值、实现价值，从而谋求长远生存和整体利益。

（3）优化组织运营、发展人才

人是一切组织的根本，人才经营不仅是组织与团队领导者的基本职责之一，也是领导者领导力实际水平体现的维度之一。

将不同出处，不同结构、不同特质的人根据组织不同阶段匹配好、融合好、运用好、发挥好是衡量团队与组织领导者水平的关键。

领导力能够打造利于、适合组织发展的人才队伍，建成利于队伍生长、成长的生态体系与系统，为组织服务。

03 如何培养、提升领导力？

1、正确审视自我，了解自我

尺有所短，寸有所长，提升自己的领导力，就需要了解自己的优劣势，不能因为自己擅长某一方面，而忽略流程中的其他环节。

找到劣势，有针对性的进行加强，更要找到优势，避免自己在优势项上的过度自信，陷入独断专行的局面。

2、持续、加速学习

管理者首先一定是优秀的个人，其次要思考如何影响他人、培训他人。

管理者不仅仅知道怎么做，还能抓住要点和关键、不仅能达成目标，还要能够低成本高效有竞争力的达成目标。

还需要与时俱进，在维持内部稳定的基础上，要对外部的变化投以足够的敏感，持续、有效的学习，才能打败内外部的竞争者、面对突然的改变。

对管理者来说，时间是很宝贵的资源，整合一套适合自己的结构化学习方法，能更大的提升效率。

3、平衡利益

管理者在处理利益矛盾的时候需要秉承两个原则：

一是公平，对上司、对平级、对下属的利益分配，要有一个客观的角度和稳定可预期的风格。

二是牺牲，是权衡利弊之后不纠结短期利益，寻求长期的超额收益。例如管理者花费时间精力去了解上下级、同事的需求，了解才能理解，理解才有信任。

4、建设团队

建设团队则包含两个方面：评估成员和评估团队。

（1）评估成员

常见的团队角色有：

创造者 （革新者，产生创新思想）

探索者 （倡导者，倡导和拥护所产生的新思想）

评价者 （开发者，分析决策方案）

推动者 （组织者，制定程序、提供结构）

总结者 （生产者，提供指导、并且坚持到底）

控制者 （核查者，检查具体细节）

支持者 （维护者，处理外部冲突和矛盾）

汇报者 （建议者，寻求全面的信息）

评估团队成员现在担任的角色，发现他们在这些角色上的贡献和工作状态，了解他们实际最愿意承担的角色。这有利于发挥团队成员各自的优势，提高团队的绩效。

可以询问员工同样的问题，观察他们的回答和反应。

可以参考的问题：

——我们当前战略的优势和劣势是什么？

——短期内我们面临的最大挑战和机遇是什么？中期又是什么呢？

——我们可以更有效地利用哪些资源？

——我们可以怎样改善团队共同合作的方法？

（2）评估团队

①研究数据，阅读团队会议的报告和纪要。

②有系统地提问，与单个团队成员会面时，询问他们同样一套问题，评估每个人的回应。

他们的回答是否一致？

如果是，这可能表明他们有共同认可的风格路线，但也可能意味着每个人确实拥有对于现状的相同印象。

这些回应是否很不一致？

如果是，这个团队可能缺乏凝聚力。

③探查团体动态，观察早期会议中团队成员之间如何互动。

你是否发现了同盟的存在、特殊态度以及领导人物的角色？在某个特定话题上谁遵循谁的意见？

关注这些信号，来检测你的早期洞察，并发现团队中的结盟与冲突的情况。

④分析团队流程，与团队成员单独沟通，运用结构化方法，搜集你需要的信息。

评估之后，需要做的就是重用团队中关键员工和制定责权分明的团队流程。