第一章 打破你的认知：先行动，后思考

1.1改变思想从行动开始

1.    在改变的过程中，我们会先看到结果，即改变让我们产生了什么样的感受，身边的人对我们的改变有什么样的反应，之后我们才会开始思考，把外在经历内在化。

2.    我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。外在改变引起的内在改变（Outsight）。

1.2如何成为一名高效的领导者

1.    一个高效优秀的领导者一定具有以下几点特质：有高度的自知之明，有明确的目标导向，还要是一个真实可靠之人。关注领导者的发展之路，即人们是如何发现以及定义自己的领导者身份的。

2.    做领导者所做的工作会引发两个重要的转变过程：它们之间是紧密相连的。

    外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知；

    内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。

    如果我们像一个领导者一样做事：如不断提出新观点，在专业领域之外做出贡献，或是集合人力物力做成一件很有价值的事，等等。身边的其他人也就会觉得我们越来越像一个真正的领导者。

    社会认同及个人名声给心理学家所谓的领导者身份内在化（Internalizing，即把自己看作一个领导者）提供了条件，从而使他们能抓住更多的机会来展现自己的领导才能。例如，随着一个人领导能力的增强，那他在整个组织中受到认可的可能性也就会越来越大，他就有可能升职；随着职位升高，他就又有更多的机会展现自己的领导才能。如此一来，便形成了一个良性循环。

1.3“由外而内”原则

1.    改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事正是之前的想法所不认同的事。那些充满挑战的新经历以及它们所带来的成就会改变那些一直限制你的固有行为和思维。

2.    在改变的不稳定时期，思考和反省是会跟随你的行为和尝试而发生改变的，而非反方向行之。新的经历不仅会改变你的想法——你认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变你未来的样子。它们可以帮助你从一些新的成就里获得自信，使你放弃过去的目标，还可以改变你过去所习惯的做事方法。

3.    成为一名优秀的领导者并非是你发展道路上的起点，而是你自我身份认知的结果。这种认知只有在你与新认识的人，一起做新的工作时才会产生。这并不是说你因此发现了真正的自我，而是说你所做的事折射出了真实的你。

4.    但是如果我们从相反的方向，也就是由内而外的方向来改变，那是行不通的。自省大多时候只会让我们停留在过去，蒙蔽我们的双眼，使我们无法发现我们的领导潜能，还会让我们毫无准备地去面对周围环境的根本转变。

1.4转变过程中的迷失

1.    为什么“由外而内”地改变很重要：工作上发生变动通常就意味着是时候该调整或重塑你的领导者形象了。这些变化会让别人对你产生一些新的期望（尽管有时候不是很明显），他们会期望你做出一些不一样的事，或期望你改变一下做事风格。转变时机是一个很模糊的概念。

2.    但是他们发现重塑自己是一件很难的事，因为重塑自己所需要做的事与他们对工作的认识以及对自己的认识产生了冲突。如果你没能突破日常琐事的限制，创造出新的机会，那么转变也许永远也无法实现。

1.5“三步走”助你实现领导者转变

1.    自省并不能帮助人们解决如何适应一个完全不同的新工作的问题，甚至没法解答他们是否愿意去做这份新工作的问题。“由外而内”原则以及如何增加外在表现力来成功地实现领导者转变有三个主要方法：

1)    一是重新定义工作。

    转变的唯一起点是，就要先改变你的日常工作范围，从各种技术操作需求转变为提出更多的策略性指导。优先去做组织或公司外部的工作，这样你才会习惯外界环境，并能抓住机会多接触一些专业领域之外的工作，只有这样才能在组织或公司内外增加你的贡献，并放下那些烦琐的日常工作。所有的这些都会提升你的外在表现力，从而让你觉得自己越来越像一个领导者。

    从认真做事得到满意的回报转变为给别人提供策略指导并不是一件容易的事，这需要我们学会与组织外部的人进行合作。过去我们只要提出好的想法就行，但现在需要花更多的精力去想办法吸引更多的股东来认同并支持我们所提出的想法。

    最终，我们会远离那个只会完成上级下达的命令的人，而慢慢转变为能为业务发展方向做决策的人，即使有时候形势并不明朗。所有的这些转变都取决于我们是否能改变自己的想法，即改变之前我们所认为的重要的事。只有学会重新分配时间，才意味着我们开始了转变。

2)    二是重建人际关系网络。

    哈佛大学教授罗纳德·海费兹（Ronald Heifetz）把一个公司比喻成一个剧院，分为“底层舞台”（On the Dance

Floor）和“高层楼座”（Up on the Balcony）。想要成为一名优秀的领导者，就需要学会把目光放在大局上，把时间更多地用在处理“高层楼座”里发生的事。学会扩建自己的外部人际关系网络是领导者转变过程中至关重要的一部分。

    人际关系网络之所以重要的另一个原因是，在我们刚接触一件新的任务时，我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步。

    与其他职能或其他公司的管理者（在我们领导范围之外的人）建立起直接或间接联系，对于弄清我们的策略是否能适应全局、如何推销自己的观点、弄清相关行业发展方向以及与其他人竞争资源这些方面来说都是非常重要的。只有与这些人建立关系，我们才会了解他们的工作及其做事方法，并对其进行评估。这些从外部获得的洞察力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿，从而弄清楚什么事是应该做的，什么事是不可以做的，至少可以与上级建立更为密切的关系。

3)    三是改变做事方法。

    试着朝更多不同的方向发展自己。工作范围和人际关系网络的本质都是自我概念（Self-concept）的产物，这些自我概念包括个人喜好、优缺点、风格偏好以及舒适空间（Comfort Zone）。这样的改变过程并不稳定，因为它们与其内心真实的自我概念产生了很多的碰撞。

    相比参加新活动或扩建人际关系网络，在转变时期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他们必须改变对自己的看法，别人对他们的看法，以及改变那些促使他们行动的工作价值观和个人目标。常见的误区比如有，坚持微观管理被认知为结果导向的必要手段；将激励作为一项必做的任务逼迫自己去完成而非是一种自然而然的向每一个和这项任务相关的人有效地传达你的意思和目的的能力；把把努力提升影响力看作为了升职的政治手段，等等。

    像如何离开你的舒适空间去发展以及使自己适应带有政治性质的组织生活之类的事，都更需要依次尝试各种不同的方法，而不仅仅是采取你最先想到的那个处理方法。当你尝试了各种不同的方法定义你自己，你会喜欢探索，在你更了解自己要如何发展之前不会做出承诺。你的关注点会从结果转移到学习上。如果你并不适合这样的角色，你就可以尝试成为另一种人。

2.    这三个方面形成了一个稳定的三角关系，能帮助你定义或塑造你的领导者身份（也有可能造成阻碍）。如果忽略其中的一点，这个关系就会不稳定。这就是为什么如果你的工作性质与人际网络没有发生任何变化时，即使你每天花大量时间自省，也是没有办法实现转变的。

1.6 过程和结果，哪个重要

成为一名优秀的领导者不是一个项目或一个结果，而是一个过程。对变化过程中不可避免的复杂情况有所准备，克服各种问题，建立起一个能持续变化的基础。当你有了全新的自我认知并能带来更大的改变，你就成功地实现了转变，而正是你新的经历塑造了一个全新的你。。

本章总结

√ 为了成为一名优秀的领导者，你要学会像领导者一样去思考。

√ 你思考的方式来源于你过去的经历。

√ 改变你想法的唯一方法就是去做与之前不一样的事情。

√ 去做而不仅仅是去想，才会增强你的外在表现力，而这些外在表现力是一个领导者所必需的。

√ 稳定的“三脚架”（tripod）关系能提升你的外在表现力：新工作、新关系以及新自我。

第二章 重新定义你的工作

2.0 在工作中运用策略性思考

在众多等待要做的工作中，采用策略性思考能让我们弄清楚应该做什么，如何去做以及为什么要做。它会告诉你如何重新分配时间，优先处理一些过去不常做的事，这些事会增强你的能力，让你有时间进行更多的策略性思考，让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作— .看看你的团队在大局中所处的位置，以及你的贡献力量有多大。

2.1从“不对”转变到“对”

花很多的时间去做自己擅长的事，把工作定义在一个较窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能给他们带来最大价值的持续性成果的领域。事业初期，他们需要扮演这样一个角色。但经过一段时间后，别人对他们的期望会发生改变。所以要避免发生这种能力陷阱（Competency Trap）。

2.2避免能力陷阱

1.    微观管理的经理人在处理问题的时候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的结果，尤其是在他的专业领域范围内。而他所忽略的事情是什么呢：

1)    没有为自己制定一个更稳定的转变战略；

2)    没有考虑到公司的需要；

3)    没有与团队的重要成员发生过深入的谈话，或是摆出领导者的架子来告诉他们该怎么处理事情；

4)    没有让在远方的老板了解到足够的信息。

2.    这些被忽略的事情，并不是他们没有能力去做，而是因为他们不知道该如何去做，才能让这些事看起来是值得去做的。利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域（薄弱却有潜力的领域）所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。

3.    当我们正在为我们的结果努力时，能力陷阱就会出现。如果我们能够完成或是超量完成老板给的任务时，他们就会让我们留在当前的位置上，因为在这个职位上，我们可以表现得很好，因此这个岗位需要我们。但是他们又常常以我们没有表现出足够的领导潜能为借口来掩饰这个真实的原因。

4.    当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么（即没有学到什么）。因为经验和能力通常是一个良性（或恶性）循环，当需要那种能力时（经常需要的话），我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。

5.    。要从关注日常琐事转变到指导团队上是一件很难的事，因为很多事都不在我们的直接控制范围之内，最后却要我们达到一个共同的目标：做领导者的工作。高效的管理者与那些成功升职了的管理者之间，最大的区别是在于他们是如何安排时间的：

1)    高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上。

2)    成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系。

2.3了解领导者们真正需要做的事

1.    管理与领导之间一直都存在着很多不同：

1)    管理需要我们高效地完成每日既定目标、规程以及组织结构；当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好（例如，如何做到低耗而优质高效）？” 我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。

2)    领导是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题，这就是为什么作为一个领导者要跳出日常工作的限制，把时间花费在向他人解释改变的重要性上，即使改变的原因已经很明了。当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改变？”会把时间都花在做一些没有即时利益（或是一直都不会有收益）的事情上。例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利（或亏损）的要大得多，所以选择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说，要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：

    像桥梁一样连接不同的人或组织

    展望新未来

    提升影响力

    将想法与个人经历结合成为一座桥梁

2.    成为一座桥梁：

1)    传统的方法是如何有效地带领一支团队的（中心型领导者）：设定一个清晰的目标；给每一位成员分派一个清晰的任务；检测进程；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可；等等。你的团队和客户就会是你工作的重心。这些都是一些重要的事，但是这对于你是否能转变成一名优秀的领导者来说可能不会产生太大的影响。

2)    拥有卓越成就的领导者（桥梁型领导者）：你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起来。他们不会把时间花费在各种内部事务上，可能从团队中挑选出一个“二把手”，负责管理团队内部进程。自己作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，时间大多花在外部活动上。在外走访，与公司外或公司内其他部门的重要人物建立联系，以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家，出谋划策并能鼓舞团队士气，以应对可能会遇到的威胁，给表现好的团员认可并让他们参与到下一次的重要任务之中。当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外，成功的领导者会关注其他的团队如潜在的竞争者，别的地方请来诸如技术总监之类的重要人物等等，他们都在做什么，以确保团队能从那些以不同眼光看待世界的人身上学到更多的东西。但是如果人们责备领导者的效率时，扮演“桥梁”角色的领导者会在榜首。

3)    拥有卓越成就的领导者，一旦脑子里有了好的想法，就会通过人际关系网络向整个公司进行行业的“原声播报”（Sound Bites：即把她的原话传递给公司的每一个人）。在公司内部收集反馈，在公司外部进行讨论会非常有用— .这是事实与观点的社会化，还可以给自己带来声望。这比简单地做展示重要多了。如果方法很有效，你就创造了一个信息需求— .他们会主动来找你寻求更多的信息。

4)    如果一个领导者能从外部获取想法，从外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。

3.    做一些“有远见的事”：

1)    以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点，是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。尽管那些注重执行的管理者削弱远见的重要性，但是展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和非领导者的一项重要能力。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们的工作也就因此而停滞不前。

2)    怎么样才算是有远见？

    感知环境中的机遇与威胁

    ·简化复杂的环境

    ·通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情

    ·预想一些可能会触及组织底线的事

    提供战略性指导

    ·鼓励发展新业务

    ·定义新战略

    ·从大局的角度做决策

    鼓励其他人展望未来

    ·提出一些挑战当前情况的想法

    ·接受成员提出新的做事方法

    ·把外部观点传达给成员

3)    远见的形成需要发展明确的目标。有远见的策略包括用追求来引导一系列选择，关于如何最大化地利用时间和资源去达到你真正想要的目标。所需要的时间和资源都离公司年计划相距甚远。在公司年度计划中，制定和提供文件都有一个清晰的流程，这份文件包括一系列重要任务的清单并带有时间限制与分配好的资源。遵照公司年度计划，最好的情况是能获得很多的增量收益。而展望未来是一个更加动态的、有创造力的、需要互相合作的过程，是预想一个组织的转变应该是什么并且如何成功实现转变。

4)    管理者对远见能力（“愿景”和“授权”）的自我认知与前辈们对他们的认知之间的差距最大。高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系，这些顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程，如此一来提出远见和策略再也不仅仅是首席执行官们的职责。做出即时回答与合作都取决于最高领导层下面的那些策略提供者。但是，如果我们只是自己局限在办公室里，那么我们永远也没有办法提出真正有建设性的策略。

4.    提升影响力

1)    不管你的远见策略多么好，如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同，也没什么用。如果大家都没有办法立即同意你所说的，你需要把你想说的东西和听众的认知建立起联系，如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。

2)    三个重要的因素：想法+过程+你本人=领导公司成功转变。

    想法：听众们很少讨论领导者实际上需要支持什么，更少讨论他们的想法所获得的成效。

    过程：过程非常重要并不代表结果就不重要，因为很多的改变都有一个长期的努力过程，取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没有参与进来时，人们会更快地决定他们是否采纳这个想法。在无意识或有意识的情况下，他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考虑该提议所带来的成果对他们来说意味着什么，这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。

    你本人：很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程，因为这能让他们知道：这个领导者包容型还是独享型？是参与型还是命令型？他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划？他们采用了什么方法？该方法是否正确？领导者在这些风格或步骤上的表现，会对人们对领导者的怀疑程度产生影响，还会增加（或减少）人们对领导者的信心。

    综合，人们创造了一个自我满足的愿景：如果他们对领导者有信心，就会与之合作从而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度地关注他们想法的好坏，还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它，没有经过一些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会是什么样。

3)    领导者是否具有影响力会带来完全不一样的结果

    有影响力且取得最终成果：

    与执行委员会及董事会各成员交流，弄清楚公司所认为的多元化是什么样的且如何从对立的一个角度去思考，自然引发成关于包容力的讨论。

    在稍后的招聘环节中，努力引进人才并试图消除那些无意识的偏见，确保对所有人来说都有一个公平的平台。

    这项显著的成绩给领导者强调多元性的缺乏并增强员工的包容力所提出的远见和策略打下了基础。当很多公司正在设定很多业绩上的目标时，领导者推断以关注业绩开始的话，只会对根本的长期性的变化产生阻力和分散力。想法的改变了，提升了自己的包容力，接下来业绩会自然而然地就增加了。

    无影响力也没有成果：

    尝试一开始就提出一个正确的远见，于是把当前组织里适合进行多元化改革的地方都列入清单，以及将这份清单与该研究讨论的话题联系起来。不出意料，她发现了公司正在做的事情当中有很多互相矛盾且缺乏连贯性的事。

    第二件事是创建一个模型，把五个不同的部分合并成一个整体框架。包括实现整体多元化改革，从商业案例变成一系列基础原则，所有人力资源部门都进行了这项改革。

    当最终的模型成形后，她就向各个股东进行展示。尽管很多股东都对她的努力表示赞赏，但他们并不是很清楚她的目标到底是什么或者他们应该扮演什么样的角色。

5.    将想法与个人经历结合起来

1)    “你本人”这个部分往往比“想法”还要重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”。你的下属、同事和老板将会判断你的想法是否公平，你心里是否有组织的最大利益（而不是仅仅是为了你自己未来的事业而工作），并且你是否真的能说到做到。

2)    “领袖气质”（Charisma）：人们评判的标准是你的热情、你的信念以及做事的一致性。很少有人能表达出“领袖气质”这一特性。有魅力的领导者的特质，与领导者们是如何吸引以及为什么吸引跟随者有关，并与领导者们如何认识自己有关。有魅力的领导者都有以下三个共同点：

    人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念

    能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流

    他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性

3)    我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人，而不仅仅是有能力的人。成功的领导者们会以解释“为什么”— .解释他们内心深处的信念和目的— .来开始对人们进行鼓舞，更能打动人。所以，“为什么”处在“黄金圈”（Working the Golden Circle）的中心。

2.4把你的工作当成一个平台

改变你之前所认为的重要的事和值得你去做的事。因此，最佳的起点是扩展你工作的范围，提升你工作范围外的表现力，从而对于你将做什么，会产生一些新的想法。以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台：

1.    增强你对形势的定位感：

1) 一个领导者需要了解其所在行业的大背景：新技术会如何影响该行业？不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色？劳动市场的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划？领导者能在以上问题中提升他们的外在表现力。

2)    你的职位越高或是责任越大，你的工作就越需要你具备一份形势感知力。你必须接触更多的外部组织，更具世界性的东西，有一个更广阔的全球视野，来定位你公司所处的位置，它的目的以及价值。

3)    处理信息确实是一项能力。你必须有一个非常有序的信息处理系统，对于过去的经历只限于一个职能或一个业务单位的我们，下一项首先要做的任务就是要找到能扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目。另一种方法是要开始把我们的重心放在扩展人际关系网络上。

2.    接触你专业领域之外的项目：

1)    与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验则是一个更好的选择。你的工作是找到这些项目，了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项目。这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些新问题，理想的情况下，你还可以接触到很多与你有着不同世界观的人。

2)    我们所有人都可以一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间，把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范围。

3)    在这样一个“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职业”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。

4)    那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。

3.    参与外部活动：

1)    当一个内部项目不可行（或其实可能可行）时，你在组织外所扮演的角色对于你学习新方法并进行实践来说是非常重要的，它能提升你受关注的程度。更重要的是，能改变你对自己有限的认识并提升你的职业前景。

2)    再多的自省也没有办法带来新的能力，当大环境限制了个人发展的可能性，为避免职业高原（Career Plateau：是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，其所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小），你可以

    建立更多人脉，学习如何计划并卖出自己的想法，帮助自己用更有创造性的方法去思考下一步可能要走的路。

    参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识，增加那些可能在下一个角色或项目里能帮助到你的人对你的关注度。提升新鲜感。

    重新树立你的个人形象能增加你参与战略性讨论的机会，还能让你暂时放下手头烦琐的日常工作。

    学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客，如果没有你所需要的，那就自己创造一些。

    观察周围环境，确定一些特定主题，和别人分享自己观察到的东西，与他人产生共鸣。

4.    结合个人经历谈谈“为什么”：

1)    如果要让不一定和我们有着同样的想法，或不在一个专业领域范围内的人听懂我们的想法，在成为一名优秀的领导者过程中，需要学会讲一个好故事。

2)    TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀：以演讲者的个人故事开场，这个故事会说明并引出演讲者想要表达的观点。只要听众们被故事所吸引，演讲者想要表达的观点— .技术或是科学的部分— .就更容易被听众所接受和记住。演讲者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒听众他想表达的东西不管有多晦涩难懂，都可以通过个人亲身经历来将其具体化。

3)    如果一个信息重复20遍，那很有可能会被准确记住；如果用一个结构合理的故事展示你想表达的东西，那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久。当我们希望别人相信我们所相信的，一个好的故事就会变得尤为重要，因为这样他们才会按照我们所希望的那样去做。

4)    一个好故事所需具备的要素：

    所有好的故事都遵循着“开始— .高潮— .结尾”这样的结构

    主角：听众需要一个关注点，故事中一个人或一群人的经历能让听众感同身受。

    催化剂：故事一开始时，“催化剂”是促使主角开始行动的一些事。世界总是在不断变化中，所以一些重要的事总是处在危急关头，这时就需要主角来解除危机。

    痛苦与磨难：在故事中间的高潮部分，重重阻碍让主角产生迷茫的情绪，让他面临斗争和难题，从而主角会发生一些本质上的改变。

    转折点与决心：在故事快要结束的时候，会有一个转折点，在这个转折点之后主角的想法或是做事方法都会发生改变。最终，主角可能会获得巨大的成功（也有可能是一个悲惨的结局）。

    你的信仰是什么？你是如何产生这样的信仰的？你的成长过程，那些塑造你性格的经历，需要从容应对的挑战时刻以及给你重要教训的失败经历。当我们希望别人能了解自己时，会分享我们的童年、家庭、教育经历、初恋、政见的发展等。

5)    一遍又一遍地讲述你的故事，一遍又一遍地修改你的史诗体小说，改到你满意为止。改到最能打动人，最真实的那一版为止。

    关注那些善于讲故事的人，观察他们是如何做演讲的。多试着去练习。

    当你演讲能力提升以后，抓住公司里的机会，如告别晚宴或年会来进行展示。

5.    放松你的日程安排

1)    最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间：很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表上挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告。

2)    越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到事。如此一来，空出的时间我们都用来提升了自己的领导能力。

2.5先加“新角色”再减“旧工作”

1.    在分配时间时，可能会遇到两个非常不一样的问题：

1)    一是花时间去做你认为真的重要的事，而不是那些非常紧急的事，这个问题虽然有些难但还是比较好解决的，可以依靠一些可靠的技术来解决；

2)    二是如何改变你对所谓的重要的事的看法。唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动。这些投资也许不会立即显示出成效，但你只需要先加上这一部分的投资，暂时不用减少太多对过去常做事情的投资。

2.    如何减少那些效率低的日常工作。只有当新角色开始发挥效果时，你才会有动力去放手过去阻碍你进步的日常工作：

1)    接下来的三天，观察那些你认为很优秀的战略思想家或是有远见的领导者。学习他们是如何与别人交流，如何思考的。

2)    之后的三周里，参加一个你专业领域之外的项目（公司内部或外部都可以）。

3)    接下来的三个月里，看一些TED演讲。多关注演讲者们如何讲述自己的故事，如何从自己的故事引导出自己想要表达的观点。然后寻找你专业领域范围内的一些擅长演讲的领导者，听他们是如何进行演讲的。并且参加一个演讲训练班。

2.6章节总结

1.    过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入能力陷阱：你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。·当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事。·久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。

2.    如果你跌入了能力陷阱，你就不会去做以下四件事，但是如果你想要像领导者一样行事，你就需要花时间去做以下四件事：

1)    ·与不同的人和团队建立桥梁

2)    ·预见新的可能性

3)    ·提升影响力

4)    ·将想法与个人经历结合

3.    我们很难直接就学会这些事，尤其是当它们还没有产生效益时。所以不管你的情况是什么样，以下五件事可以让你目前的工作成为一个平台，从而提升你的领导力：

5)    ·增强你对形势的定位感

6)    ·接触你专业领域之外的项目

7)    ·参与外部活动

8)    ·结合个人经历谈谈“为什么”

9)    ·放松你的日程安排