对“建设团队”学习，进行复盘，一个公司运营除了要激发员工的“意愿”，以及提高员工的“能力”外，在管理之上，还有一个非常重要的话题，那就是“治理”。
一、什么叫治理？
CEO以下叫管理，CEO以上叫治理。治理是董事会对公司的结构设计，一些重大问题，只能董事会才能做的“治理”决定。
管理，是你们怎么把事情做好--把事情做正确；治理，是你们都想把事情做好，但意见不一致，听谁的---做正确的事。管理是怎么使用权力；治理是怎么分配权力。管理是关于人性的问题；治理是关于结构的问题。
二、结构不对，什么都不对。
三类治理结构：人与人的结构，人与权利的结构，以及人与钱的结构。
1. 人与人的结构
第一种叫“矩阵型组织”。用若干事业部，在横向地盘上纵向切分，就是矩阵型组织，带来了更有效的协同和执行力。
第二种是“战斗型组织”。必须有胜负并有人对失败负责的组织。这样的组织才对成功充满渴望，对失败心存畏惧。
第三种是“游戏型组织”。游戏之所以让参与者欲罢不能，是因为PBL机制反馈，让每个人每一步都受到即时激励。很多企业也尝试用PBL机制来管理。
最后一种是“海星型组织”。连接中心化组织的，是管理；连接分布式组织的是共识。这种被共识连接在一起的组织，就是海星型组织。
2. 人与权利的结构
法律赋予股东的权力。根据股权大小不同，是著名的“九条生命线”。
第一生命线， 67%，绝对控制线。
第二生命线， 51%，相对控制线。
第三生命线， 34%，安全控制线，或者叫一票否决权。
第四生命线， 30%，要约收购线。
第五生命线， 20%，重大同业竞争警示线。
第六生命线， 10%，临时会议线。
第七生命线， 5%，重大股权变动警示线。
第八生命线， 3%， 临时提案线。
第九生命线， 1%，代位诉讼线。
股权包含投票权和收益权。可以把投票权从股权中提取出来、集中起来，掌握“公司控制权”，一般情况下创始人对推动企业发展更有能力。
创业初期就签订“散伙协议”。先想好怎么散伙，才能全心全意合伙。
创始人获得控制权，通过股东会、董事会、独立董事和监事会制约，获得均衡。
3. 人与钱的结构
第一种叫“业务合伙人”。允许“徒弟，逐渐成长为朋友，甚至是师傅”，一起分享利益。
第二种叫“事业合伙人”。采用“持股计划”，和优秀员工绑定长期利益；用“项目跟投”，和项目团队分享项目利润。
第三种叫“投资合伙人”。资本和人才之间的结合 ，让人才挣钱后，资本也挣钱。
第四种叫“运营合伙人”。成本费用控制是在一线的行业如超市，要把把一线运员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润。
三、思考
所有的治理问题，都是“责权利”不对等的问题。把这三个字理解透了，你就理解了一切的治理问题。
管理是门技术，也是门艺术，需要根据公司的情况量体裁衣，刚刚与同伴讨论了我们的股权激励指标，材料成本占比到70%，所以采购成本控制是关键，其余费用中有可控和不可控的费用， 对于可控费用，不要因小而不为，利润都是一点点省下来的。我们要做到在收入增加60%情况下，其他可控制费用金额不增加，少增。
