以前报表分析时，最喜欢永辉超市，认为他对员工的激励政策会激发团队核心竞争力，毕竞超市成本控制在全员。这个行业收现，应该少有应收账款，经销商先送货后结算相当于给超市账期，但竞争也激励利润薄，需要的存货周转快，靠的就是运营管理能力，日常过程中损耗太大，我们明眼能见买菜时大妈们精挑细选中产生的损耗，而且生鲜还可能卖不出去产生的损失，据说超市行业的果蔬损耗率，高达30%。控制损耗的“权”掌握在员工手中，如果“责”“利”不相关，超市肯定赚不了钱。
一、概念：运营合伙人
增加利润有两个办法：提高价格，和降低成本。永辉超市很早就认识到，在这个行业，提高价格几乎不可能，只能坚持不懈地降低成本。但是，成本是一线员工降下来的。一线员工成为“运营合伙人”才能改变状况。
运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润，从而让他们视而不见所流走的利润中，也有他们的损失，让他们肉痛；让他们握紧拳头所省下的成本中，也有他们的利益，让他们眼红。
二、运用：
增量利润再分配。分为三步。
第一， 确定增量利润。既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。
第二， 分配。一旦上交完“公粮”，也就是“合理的基本利润”后，门店赚的就是私粮，“增量利润”了。增量利润怎么分？五五分的，有四六分的，甚至有三七分的，总部拿三，门店拿七。
第三， 再分配。首先，按级别分。店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。为什么？因为员工贡献更大。然后，按部门分。对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。最后，按出勤分。根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。
按级别、按部门、按出勤，永辉制作了一个复杂的计算表格，确保不劳不得、多劳多得。
有了运营合伙政策，果蔬的损耗率比原来减少83%，达到5%的水平，远低于同行的30%。店长在控制人工更加节约，员工也看不得别人浪费，因为浪费的每一分钱，就是在抢我的钱。
三、思考
总结：不少连锁企业里，由于控制成本的“权”掌握在一线员工手中，所以一线员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性。
思考 ：怪不得我们BOOS激励政策也是用了增量利润这个标准，我当时想的是为了激发大家多做，其实还有原因，是我们拿了无风险下工资+年奖，所以就有责任为公司创造合理的基本利润。想要更多的钱，就得拿出更多努力创造利润，想下控制成本的点，采购成本，日常经营费用，财务费用。大头应该在采购成本。明天拿出哪个费用可控制的清单与同事们讨论！
