很多企业在制定年度规划时，常犯一个严重错误：在方向不明、自身内部环境与能力尚未明晰的情况下，简单地对目标进行拆解。
具体而言，就是将目标分解到不同渠道、不同产品上，之后便再无下文。然而，关于如何实现目标，新产品与老产品的布局，以及人员能力的构建等问题，在整个规划过程中并未得到深入思考。也就是说，“做得到”这个关键环节，多数企业并未考虑周全。
一份优秀的年度经营计划或年度规划，应当做到“拎得清、看得准、做得到、打得赢”。其中，“拎得清”就是要对自身有清晰的认知，即进行复盘。要针对内部和外部环境进行全面复盘，明确自身所处位置，了解过往战略的执行情况，清楚哪些做到了、哪些没做到，以及没做到的原因，同时找出值得推广和尝试的成功经验。
而“看得准”，则是要准确把握所在行业的发展趋势，关注目标消费群体的发展变化、消费心理的转变，以及国际大趋势的走向。
很多时候，当企业将自身归类到诸如家居这类大行业时，就会发现……就难以开展工作，因为这个领域的各类竞争已极为激烈，是妥妥的红海，甚至可以说红得发紫。
若我们转换创新思维，从品类上进行创新，在细分的场景或空间下，解决某一类客户的诉求，当细分到极致时，其实就是一片蓝海，这就是“看得准”这一环节的思考。
当然，我们还要“做得到”。“做得到”就是要明确目标的实现路径，包括策略、节奏和方法论等，梳理清楚实现目标所需的条件，这就是我们常说的年度计划相关内容。
例如，一家公司今年要实现一个小目标，这个小目标该如何转化，又该如何实现，这就是“做得到”的范畴。“做得到”是一个沙盘推演的过程，是自上而下与自下而上双向奔赴的过程。
在“做得到”之后，我们还要考虑“打得赢”。“做得到”是假设和推演的过程，而“打得赢”则是资源和能力保障的过程。这就是为什么在过往的年度经营计划辅导中，我们很多时候在最后一个环节都要进行架构调整、职能优化，以及人才盘点和能力提升。
因为只有“打得赢”，才能确保我们的能力充足，使能力与当下的组织战略相匹配。这才是我们所说的年度规划中“拎得清、看得准、做得到、打得赢”这四个关键环节。这4个环节互为因果，环环相扣，缺一不可。但凡缺少任何一个环节，年度经营计划就会沦为一场数字游戏。到时候，大家可能会对老板说：“老板，你既然已经提出年度规划目标了，那是不是该谈谈我们的奖金了？”然而，没人会告诉老板该如何实现目标，只想着要奖金，这显然不是一个好的年度经营计划，甚至是多数企业容易掉入的陷阱。
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