第四章 打破脚本

1. 脚本，指的是在意料之中的一段符合常理、但又无甚出彩的经历。比如餐厅点菜的流程，每人脑子里面都有一个图式。设想另外一个情境：哈里特参加了杰克的生日派对；蛋糕很难吃；哈里特给杰克的妈妈留下了很少的一笔小费。这就是一个打破“生日派对脚本”的故事。

2. 打破脚本不只是一种出乎意料，更应该是一种战略上的惊喜，比如丽思卡尔顿之所以制作了一本乔西玩具的照片簿，是因为酒店想要凭借超一流的服务为人们熟知。这并不是个简单的善举。在那些表示体验到“令人愉快的惊喜”的客人中，有94%的人愿意无条件地向别人推荐这家酒店，而在那些“非常满意”的客人中，这个数字只有60%。

3. 熟悉感和难忘度往往是此消彼长的。如果想要为你的消费者打造值得铭记的时刻，你就必须要打破脚本。从某种意义上讲，魔术城堡酒店的冰棒热线”不会显得老套，因为客人一生往往只会在这里住上一两次；但咖啡店的客户们每周甚至每天都来光顾，第一个周五，免费的杏仁饼干让顾客们感到愉快而惊喜，第四个周五，免费饼干在消费者眼里就成了情理之中的东西，不难想象，免费活动一旦中止，消费者一定会怨声四起的。

4. 制造巧妙的惊喜是零售和服务业中的一个基本法则，一个好的惊喜不但能给消费者带来愉悦，而且能给工作人员带来满足，美好的惊喜中总是蕴含着丰富的价值。如何将打破脚本的频率拿捏在一个让消费者既能印象深刻，又能熟悉和适应的平衡点上呢？一个解决方案就是加入一些随机性的因素。

1) Pret A Manger咖啡的常客在点菜时会偶尔收到一些不同的小赠品，其实是店员每周能按照自己的喜好，赠送一定数量的热饮和食物。区别于制度化的会员积分卡，送礼这一环节对于工作人员和消费者来说都是一种打破脚本的方法。

2) 西南航空公司会在做安全须知播报的时候即兴发挥打造出峰值体验。总部甚至有一面“名言墙”，用来纪念其中最出彩的一些妙语：“女士们，先生们，如果想要吸烟的话，吸烟区设于飞机的机翼上，如果能在机翼上点着烟，那您就待在那儿吸吧。”“先戴好自己的面罩，再为孩子戴上面罩。如果您是带着几个孩子同行，那就先给发展潜力较大或是比较能让你省心的孩子戴面罩吧。”“如果您在日常生活中会遇到用得上救生衣的情况，那就把救生衣带回家吧。” 数据分析团队调查，大约在每70名乘客中，会有一人主动告诉别人，他们听到了一条有趣的安全须知。相比于没有听到有趣的飞机安全须知的忠实乘客（每年乘坐一次以上西南航空公司飞机），听到有趣的安全须知的忠实乘客每人会在翌年多乘坐半次航班。如果西南航空公司能够将乘客听到“机上喜剧表演”的次数提升一倍，那么就能为公司带来超过1.4亿美元的利润，这个数字超出了两架波音737的成本。你不需要对机组人员进行专门培训，只需循环播放录音或是分发带有笑点的文字稿就行了。

5. “减少消极变量，增加积极变量”。 所谓减少消极变量，就是要避免商店的经营方式出现变化，挫伤消费者的体验，比如每家烘焙店的出品质量不一样。要想处理这个问题，店主就要设立确保每次都能将贝果烤得恰到好处的体系，以及服务接待水准；可是，每位消费者的进门时的心情和当下所需却存在很大的不同。要想增加积极变量，就要将人性和随机性带入体系之中。这就意味着要赋予员工打破脚本的权利。

6. 在家庭生活中，我们往往会一心忙着“将消极变量减少到最小”：处理繁忙的家务事，不让兄弟姐妹间的口角发展成轩然大波。但是，在增加日常生活中的积极变量这个问题上，我们是否投入了足够的精力呢？“惊喜星期六”是一个非常好的练习。

非常规会议：让员工走出去寻找创意

1. 峰值体验能为我们的生活增光添彩，也能被用来作为转变的标志（如婚礼和毕业典礼）。领导变革的高管们应该特意打造峰值体验，以此作为“老方法”和“新路子”之间的分界线。转变的核心，就是对打破脚本的需求。

2. 2008年的经济危机出现后，威富集团遇到了瓶颈，旗下的各个品牌彼此隔离，都有自主运作的权力，太依赖于“买手”（负责预测消费者喜好的人）心血来潮的想法，这些品牌不再努力接近消费者，不再为了与竞争者的比拼而绞尽脑汁，也不再继续寻找新的合作伙伴，结果制作出来的产品也大同小异。集团副战略官斯蒂芬·达尔希望这些品牌能够相互学习，更重要的是，他们希望这些品牌能够走出去，从广大世界中汲取营养，从根本上改变的企业文化上的停滞。企业文化的变革既艰难又缓慢，要想有机会实现变革，这场会议的设计宗旨，都在于奉上“战略上的惊喜”。他们开始打磨出了一份120页之多见解深刻且数据丰富的PPT演示文稿，但他们意识到，目的不是让同事们理解什么，而是让他们有所感悟。于是，达尔决定淘汰这份120页的PPT，引导一场让公司更富创新精神的活动。在洛杉矶举办的那场领导会议上，达尔设计了一个打破会议脚本的计划：会场里没有桌子和椅子，只有足够容纳150人的沙发，每个参会者一早都做好了安安稳稳地坐着听完30分钟开幕演讲的准备，但是怀斯曼宣布，在这为期两天的会议上，大家都要“出去寻找新创意”。 不到5分钟，大家就都走出了门外，踏上了开往各处的巴士，让人们全身心地参与一些积极的活动，比如其中一队参加了一场美学工作室的活动；另一队与一群街头涂鸦艺术家在洛杉矶内城的一幢建筑物上进行涂鸦喷绘；有的在马里布海滩学习冲浪，有的练习即兴喜剧表演。心情愉悦并不是坏事！这将会带动更多情感上的反应，为你注入活力。这样一来，他们就能去思考自己所学到的东西了。这次体验让人们对公司关于创新的新策略充满了期待，回到家后，参会者们开始将“到外面去”这条理念发扬光大。比如背包制造商杰斯伯通过观察人们对背包的使用方法，考虑将背包功能拓展为便携式书桌，内置各种设备的接口；牛仔裤制造商威格公司借鉴悬臂（一种只有一端锚定的结构，类似跳水板或者阳台）理论，设计出了翘臀牛仔裤系列。在落户洛杉矶的6年中，威富集团的收益从70亿美元上升至130亿美元，其中绝大多数的收益上涨并不是依靠并购，而是由组织内增长带来的，而这些正是新企业文化中倡导的去外面寻找到的创意和灵感，打破脚本巩固战略上的革新。

惊讶心理学：新鲜感的威力巨大

1. 生活中，打破脚本能帮助我们理解对某些事物记忆犹新的原因，这就是“记忆隆起”（reminiscence bump，指人对于某段生活经历的记忆曲线不同于传统的回忆量递减的遗忘曲线，而是出现了回忆量增加的情况，从而改变了我们对于时间的感知）。研究人员调动参与者想象一位刚刚出生的婴儿将要面对的人生，并预言出“这个孩子生命里可能发生的最重要的事件”， 选择次数最多的前10个事件按先后顺序排列分别为：生孩子；结婚；上小学；上大学；恋爱；亲友的逝去；退休；离家；双亲故去；第一份工作。其中6件事都发生在15~30岁。同样地，如果让老年人回想起最为深刻的记忆，排序也很类似。这段在正常人的一生中连20%的比重都达不到的时间段，实际上代表了一系列第一次带来的新鲜感，即记忆隆起的关键。

2. 特异目标现象，研究人员向参与者展示了一系列的图像，绝大多数的图像都是一模一样的，但偶尔会有不同的图像插在其中：棕色的鞋子、棕色的鞋子、棕色的鞋子、棕色的鞋子、棕色的鞋子、闹钟、棕色的鞋子、棕色的鞋子……每幅图像的展示时间相同，但参与者的坚信，打破规律的闹钟图像在屏幕上停留的时间更长。这种错误的知觉，来源于是大脑对于棕色鞋子图像的厌倦。第一次看到棕色鞋子图像，你会仔细地观察，记忆也会快速地“记笔记”。 随着图像的重复出现，你的注意力也在逐渐下降，到了第七次的时候，你只需匆匆一瞥就知道；在看到打破寻常的闹钟时，你又一次开始动脑记忆。你的大脑会对闹钟记录大量的“笔记”，而对不断出现的鞋子则会用寥寥几笔带过，由此产生的记忆“密度”的不同，会造成闹钟图像出现时间较长的错觉。

3. 惊喜，恐惧和专注都能够使时间延长。自愿参与者从4米多高的平台上跳下，自由落入一张网中。参与者估测落体时间要比实际用时平均高出36%。之所以有很多人都觉得时间会随着我们年龄的增长而显得过得越来越快，我们的生活变得越来越老套和缺乏新意。我们看到的“棕色鞋子”越来越多，而“闹钟”却越来越少。“当万事确定时，我们感到最为安心；但当万事不定时，我们却感到最有活力。”

4. 想要在人生的中后期创造出第二个记忆突点是很容易的事。和你的伴侣离婚，辞掉工作，搬到新西兰去住，变成一个牧羊人，你一定可以留下一长串深刻的回忆。但我们不要把深刻的记忆与人生的智慧混为一谈。“多样性是生活中的调味品”， 多样性不是主菜，没有人会把胡椒和草药当饭吃，你可以改写脚本、反转脚本、颠覆脚本，但不要把这当作主业，只要保持那“棕色的鞋子”能带给你足够的新鲜感就行。

欣喜时刻 要点小结

1. 欣喜时刻指的是超越平常的体验。这些体验让我们感到专注、享受、惊喜、干劲儿十足。具体例子：生日宴会、婚礼、足球赛、公开演讲，或是说走就走的自驾游。

2. 如比赛、音乐舞蹈表演或是庆典这样的活动本身自带峰值体验。但是，生活中除了这些活动的其他领域却往往无聊得让人抓狂。“运营学校的方式，就像在组织一场没有终结的练习，永远没人有机会打比赛。”

3. 打造更多欣喜时刻的3种原料：（1）提升感官享受。（2）增加刺激性。（3）打破脚本。大多数欣喜时刻都会包含这三者中的两三个特征。“人性的审判”三者兼备：（1）提升感官享受—戏服，以及真正的法庭。（2）增加刺激性—有一方会在辩论中获胜，拔得头筹。（3）打破脚本—这场审判中的每一个细节都打破了平日里学校生活的节奏。

4. 第三种原料，“打破脚本”需要我们特别关注。所谓打破脚本，就是颠覆人们对一种体验会如何展开的预期。这是一种战略上的惊喜。丽思卡尔顿的工作人员为小男孩丢失的玩具“乔西”拍摄了一本妙趣横生的相册，从而打破了脚本。

5. 破脚本的时刻对于企业的改变起着关键作用。这些时刻是“老方法”和“新路子”之间的分水岭。威富集团的领导会议为时不过几分钟，之后便鼓励员工们“到外面去”参加冲浪课程或练习即兴喜剧表演。

6. 打破脚本的时刻，也是我们人生中记忆最为深刻的时刻。回想一下“记忆隆起”，也就是那段充满了新鲜的第一次时光：我们的初吻、第一份工作等。新鲜感可以让时间慢下来。正因如此，随着年龄的增长，我们会感到时光流逝得更快了。

7. 注意：即便有了这3种简单的原料，创造欣喜时刻也仍是一件难事。没有专门负责打造欣喜时刻的人员，因此，创造欣喜时刻的任务很容易被搁置，或是草率完成。留心合理性对灵感的磨灭：“我们把冰棒放在制冰机旁边的冰箱里，不就可以了吗？”

8. 虽然困难，但“峰值时刻”仍然值得打造。我们生活中的一些令人印象最为深刻的体验，就是由这些时刻带给我们的。在临终的日子里，尤金·奥凯利找到了属于他的“完美时刻”。

2号诊所

1. 背景信息：马修·弗雷神父是一位教区长，每月他都会与教区委员会用一样的流程开会。回顾以前的工作，再展望未来的工作，一起看财务报表，聊聊教会的资金有多么短缺。

2. 理想效果：如何才能让会议成为新创意的源泉呢？如何才能让会议给人兴奋感，而不是被人看作管理工作的负担呢？他尤其希望能够调动委员会的成员一起思考，如何提升第一次来教堂参观的人的体验。

3. 打造决定性时刻：在这个事例中，首先应该在一场委员会上安排特殊的活动，其次应该关注委员会中存在的其他关键转变点，如新成员加入，或老成员换岗离会的节点。

1) 让欣喜升级

A. 打破脚本。例会开始时，弗雷将教会委员会成员分为两三人一组的小组，请他们把自己想象成第一次来教堂参观的游客，在教堂里游览15~20分钟，然后收集他们的反馈。“我们的教堂里正在举办一场匿名戒酒会，真没想到参会的人有这么多。我们还有没有向公众开放设施的其他方法呢？我们怎么才能让公众明白，我们是欢迎大家和我们一起做礼拜的呢？”“我都已经忘记这座教堂有多美了！”

B. 提高刺激性。弗雷根据委员们的反馈来鼓励他们向教会提出改善参观体验的建议呢？或许能够给教会增加一些压力和责任感。

C. 提升感官享受。弗雷鼓励大家进行实地参观的建议其实已经为体验增添了一点儿乐趣。他可以给大家安排“角色”， 或许更便于让大家从崭新的视角来审视教堂：“你是一个28岁的拉美裔单亲妈妈，你有两个孩子，刚刚搬到这里。你正在为孩子该选哪所学校而犯愁，这时，一个朋友向你介绍了我们教会的学校。你正在考虑学校是否适合你的孩子”。

2) 让认知升级

A. 被现实“绊倒”。弗雷的计划让委员会成员有机会主动获取认知。由认知衍生出的想法，最终也成了委员会成员自己的想法。如果这些想法是从教会的“建议箱”中取出来的，那大家可能会对这些想法抵触，或不那么积极拥护了。

B. 突破认知。弗雷可以利用未来的委员会会议来鼓励教会长老们自己当一次参观者，可以参观其他的教堂，也可以参加某个社团的一场聚会，体会作为团队中的新人的感觉，思考有哪些团队能够让你很快融入？教会能从他们身上借鉴些什么呢？

3) 让荣耀升级

A. 多设里程碑。委员会可以在获得某些成就时共同庆祝。比如，第一次有人在参加完教堂举办的社团活动之后，决定加入教会时。

B. 认可他人。教会长老们可以对那些热情欢迎参观者的教民表示认可和赞扬。

4) 让连接升级

A. 角色扮演能在生活背景不尽相同的委员会和教民之间搭建理解之桥。

B. 打造共同使命感。弗雷可以在委员会内部建立起沟通的桥梁。比如在会议开始时，他可以让委员会成员回忆教堂在迎接参观者方面做得最好和最差的案例。这种共同的回忆能够让人们重新审视工作的意义。

4. 总结：”如果你所在的企业正计划举行一次会议，那这次会议就是一个大好机会，为与会者打造出翻新视野、重注活力的时刻。并非所有的会议都必须成为“决定性时刻”。但是，每开5~10次会，你都应该寻找一种打破脚本的方法。

第二部分：认知时刻

1. 认知时刻能让我们产生认识和转变，有重量的认知时刻，即恍然大悟的时刻。有的认知微不足道，但意义非凡，如试喝来自南美和非洲的咖啡，发现二者的味道大不相同，这让你在购买时多了一点儿判断依据；有的被负面的评论弄得措手不及，充满了痛苦，如对自己所做的事情失去了信心。这是一个有可能带来更加光明的前途的低谷：想避免类似事件再次发生，我就必须要做出改变了；有的认知时刻却带有巨大的正能量，如这就是我要一生相伴的人！或是在创意上有新发现时的“灵光一闪”的时刻。

2. 许多认知时刻都是偶发的，就像闪电一样一闪而过。没有人能解释其中的原因，因为顿悟毕竟无法事先计划。但是，偶发的认知时刻并非完全超出我们的掌控。

第五章 被现实“绊倒”

真相让人觉醒

1. 引发恶心和羞愧：孟加拉乡村的卫生改革

1) 中止随地大小便的行为，答案看似简单：提供公共厕所就行了。1999年，水援助组织资助了孟加拉国北部一些村庄的公厕建设。卡莫尔·卡尔博士实地评估发现，孟加拉国的项目完全按照计划在实施，公厕的质量很好，也有许多人在使用。同时，他也发现了一些意料之外的情况，全世界的开发机构都将随地大小便归为硬件设施不足：只要建设足够的公共厕所，我们就能解决这个问题了。但是，问题并没有这么简单。对于一些村民来说，这些公厕就像是一个他们不想解决的问题的解决方案：有人使用公厕，也有人拆除公厕的零件被拿去作为他用，甚至有人认为公厕建得太豪华，竟然没有人使用。随地大小便并不仅仅是硬件问题，还是一个行为问题。如果某地的居民不愿改变其行为习惯，再多的硬件设施都是毫无意义的。

2) 卡尔意识到，要想解决村里的卫生问题，使用公厕就必须成为人们生活的准则。以这个认知为基础，卡尔研发出了一种叫作“社区领导整体卫生”（简称CLTS）的方法。一位CLTS项目顾问来到一个村落，自我介绍并在村里考察了一段时间后，他已经成功地引起了一小群人对他的兴趣。于是他组织了一场“跨村徒步旅行”，带领这群人从村子的一头走到另一头。期间顾问引导村民们在地上用画出自己的住房，学校等等，用水冲黄色滑石粉覆盖上随地拉的屎，用几根头发沾上，放到水杯里，类比苍蝇也会这样沾到他们喝水的水杯上的事实。CLTS法虽然无情，却很有效。“恶心是最主要的触发因素。接下来便是羞愧。” 村民们一直以来都选择掩盖这个事实， CLTS却一下子把真相带到了公众的面前，暴露在了光天化日之下。

2. 与现实的碰撞往往会给人的情感带来一记重拳。当你得到了一个未曾预料，却打从心眼里知道是正确的顿悟的时候，你就与现实产生了碰撞。这个决定性时刻，能够在须臾之间改变你看待世界的方式。这样的顿悟往往包含了一个突出的“不满的确立”戏剧性的时刻，一系列彼此独立的担忧和不满终于连成了一个整体。比如， 很多“邪教”组织的前成员都能回忆起一个幻想破灭的具体时刻，打从这个时刻起，他们再也无法像以前那样仰视这个组织的“领袖”了。他们其实打从一开始就在怀疑事情的真实性，只是一直都在压抑自己的疑虑，直到一件焦点事件让他们开阔了视野。

3. 明确的认知、用时简短、由受众自己发现，这份由三种元素组成的配方为我们提供了一份蓝图，供我们在希望别人面对不愿面对的真相时使用。直接表达自己的担忧，和使用数据说教，固然省心，在当事人内心结晶成型的认知，其冲击力要强得多。2011年斯科特·格斯利拜访了云计算服务平台的Azure的用户，得到反馈是：支持Azure的技术很先进，但这个服务平台却很难用。于是格斯利的团队召开了一次场外会议，请参会者像Azure的用户一样使用Azure创建一款应用程序。结果可想而知。吃了苦果的高管们在第二天会议结束之前，他们已经制订了重建Azure的计划。

1) 首先，领导者知道自己想要分享的真相是什么。格斯利的信息是：用户无法使用我们家的产品。卡尔的信息是：村民们对自己的健康造成了危害。

2) 其次，这些真相很快就能让人警醒。得到某种认知无须几周或几个月，而只需几分钟或几小时。与现实的碰撞发生在须臾之间。

3) 最后，格斯利没有与大家分享他与用户会面后得出的发现，而是打造了一个让大家复制出他的发现的环境。他的发现成了大家自己得出的认知，从而也让大家有动力采取行动。CLTS的项目顾问虽然真真切切地看到了问题所在，却并没有。他们召集村民用自己的眼睛去发现问题。“灵机一动”的顿悟时刻，永远都应该发生在观者自己的脑海中。真相是作为听众的人们自己发现的，这也使得采取行动的需求显得更加迫切，

关注问题而非解决方案

1. 所谓被现实“绊倒”，就是大脑卡在了某处，让人失去了平衡。卡住的原因是，你将重点放在了解决方案的好处上，你会努力说服他们接受这个方案：我已经尝试了许多不同的方案，这个是最靠谱的；我有一大堆的证据能够证明这个方案的可靠性，许多使用了类似方案的人都赚得盆满钵满；还有，我有没有告诉你，这个方案也非常容易实施？

2. 事实上，没有人在聊解决方案。卡莫尔·卡尔并没有鼓吹公共厕所的优点，微软的斯科特·格斯利也没有用产品展示Azure该加入哪些新功能。他们所做的，是为问题添油加醋：如食用粪便的问题，又如软件包不好用的问题。这些问题一旦在观众的脑中变得迫在眉睫，大家的思想马上就转到了解决方案上。

3. 想要接受这个原则，我们就必须尝试用一种全新的方法说服别人。迈克尔·帕尔默在设计课程时用到的一个关键因素叫作“逆向整合设计”： 首先，你要认定教学目标。其次，你要想好该如何评价学生们是否达到了该目标的要求。再次，你还要设计出能够帮助学生们超额达标的活动。而多数大学教授设计课程一般都是把课本中的章节分配在一学期的14周里，再划分每周讲座的重点，最后，根据所讲的重点，决定该给学生出什么样的试卷。

1) 站在帕尔默的视角来看这个问题。他明白教授们设计课程的方法是错误的，而且也有一套解决方案（逆向整合设计）。如果他向大家宣传这套解决方案的优点，那么从实质上来说，他就成了逆向整合设计的推销员。然而，听众们会对带有推销目的的展示抱以怎样的心态呢？疑心重重。他们会挑毛病，会心生疑虑，而且在现实中也会问题丛生。

2) 如果帕尔默想要说服教授们，就必须要让他们被现实“绊倒”。而想要达到这个效果，第一步并不是关注解决方案，而是关注问题。帕尔默向大家介绍了一个叫作“梦想训练”的活动，提出了一个问题：“想象一下，有这样一组理想的好学生。他们专心上课，守纪律，记忆力甚佳。现在，请为这个句子填空：3~5年之后，我的学生们仍然记得_____；或者说，他们仍然能够做_____；抑或，他们仍然觉得_____是有价值的。” 教授们进行了大约10分钟的头脑风暴，然后互相分享自己的答案。帕尔默将大家的答案记在会议室前端的白板上。每个人的切入角度都很类似：很少有答案是涉及课程的具体内容的。比如，那位数学教授并没有说他希望学生们记住链式法则，而是希望他们对数学这门学科保持发自内心的兴趣。

3) 现在，帕尔默已经做好了让大家被现实“绊倒”的准备。他提醒大家，刚才写下的，其实就是他们为学生设置的首要目标。接下来，他让大家把带到课程设计学校的课程大纲拿出来：你们现在的课程大纲中，有多少内容能够让学生们越来越接近你为他们设置的梦想？一阵尴尬的沉寂掠过会议室。

4) 经课程设计学校活动“改造前”和“改造后”的教学大纲差别之大，一份原本只是草草概述了课程中的主题和副题的物理学教学大纲，瞬间转变成了一份让人热血沸腾的论述。

5) 从2008年到2015年，295位教师参加了课程设计学校的活动。无一例外，295人中的每一个人都表示会将这个活动推荐给同事。

第六章 突破认知

1. “自我认知”， 指对我们的特质和动机的一种成熟的理解。自我认知能够带来一系列积极的影响，比如良好的关系及对于目标的明确了解。自我认知及心理健康是并行的。在人生中的某些阶段，只有被现实“绊倒”， 从冒险和失败中认识自己，我们才能找到自己的立足点。莉娅·查德威尔白天在一家动物诊所工作，在大学期间主修雕刻，因此，雕刻蛋糕是她的绝活，受到朋友和家人对自己烘焙技术的肯定，以及对兽医诊所工作的倦怠，她想创建自己的蛋糕制作公司。她参加了一家叫职业假期的公司的一个活动，用户交完一笔费用之后，公司便会安排用户与一位正在做用户理想工作的人一起共处几天。查德威尔立刻抓住了这个机会，她与一家面包与巧克力店的店主一起工作了几天，就像是在租借导师一样。回到家后，她下定决心要开一家自己的蛋糕店。于是查德威尔利用晚上的时间上课打磨烘焙技术，并终于取得了当地烹饪课程颁发的证书。一切准备就绪，“一磅黄油”蛋糕店终于开张了。她保留了动物诊所的工作，利用晚上和周末为生日和婚宴制作定制蛋糕， 她说：“我幻想着蛋糕店的样子，我觉得，这应该是一份我能在今后的人生中一直做下去的职业。” 然而，这份工作对她的吸引力开始逐渐减弱了。白天，她需要治疗生病的动物，到晚上，她又得和吹毛求疵的顾客打交道，这和为自己的家人烘焙蛋糕完全是两回事。她说：“我需要接更多的活儿才能支撑蛋糕店的运转，但是我没有时间做烘焙，因为我不能单靠烘焙支撑生活。” 一个周末，在临近交货时间的节骨眼上，她完成了婚礼奶油蛋糕的最后一道工序，就在她准备开车离开的时候，她忽然发现没人看护的蛋糕店大门敞开，而自己差点儿就这么离开了。这就是她的顿悟时刻：顶着这么大的压力，我都要把自己逼疯了。于是一个念头闪过她的脑海：“如果我成功贷款，有了一间门面店，那么一旦失败，我是无法填平经济上的坑的……我发现，我对于烘焙的激情已经不足以支撑这一切了。”大约18个月后，查德威尔的经营蛋糕店之梦就这样结束了。在此后的几年中，她连一个蛋糕也没有做过。这并不是我们所期待的结局，从某些角度来看，查德威尔失败了。但是事情并非这么简单。查德威尔并不后悔自己开了这家蛋糕店，对于闭店也不难过。从这些经验中，她获取了认知：“我没有条理，不切实际，变化无常……这种性格让我很适合做朋友中古灵精怪的开心果，但用在做生意上却适得其反。我在想，如果当时没有放弃，我也一定会失败。这一点真的很难说出口，但是，这个教训是我必须要吸取的。我很适合为别人工作，让别人依赖于我。但是说到为自己打工，我真是个糟糕的老板。” 查德威尔的自我认知是由一个典型的“不满确立时刻”引发的——她差一点儿就敞着蛋糕店的店门开车离去的时刻。在那一刻，她所体验到的沮丧和焦虑的碎片拼凑成了一个明确的结论：我不适合做这一行，这不是我的强项。

2. 一个来自小镇的姑娘刚到罗马的时候，整个城市都让她发怵，然而4周之后，她竟成功说服一位店员相信她是意大利本地人。（这个谎言后来因为她不知道意大利语的“头绳”怎么说而被揭穿了。）在体验了游学经历之后，回国之后，她变得比以前自信了许多，也更愿意在有计划的情况下尝试风险：无论到哪里旅游或是居住，我都不再感到害怕。这位女士的这一决定性时刻几乎与查德威尔的全然相反。她意识到：我能做到，我能成为自己想要变成的那种人。

3. 自我理解是一个缓慢的过程，我们中的很多人都是在成长为有房、有工作、有家室的成年人之后很久，才真正明白自己想要什么，理解自己的能力，这是一个持续一生的过程。我们为什么会用特定的方式处理问题？我们的盲点在哪里？为什么会被某个朋友或恋人所吸引？想要加速理解自我，想要体验更多灵光一闪的时刻，一个重要的方法就是突破认知。

1) 不突破自我，仅仅是对自己的思想和感情进行反省或沉思，空坐着发呆，对真正了解自我没有什么帮助。“我能不能成为一名优秀的蛋糕店店主？”“我能不能在意大利闯出一片天？”这些问题你是不可能在自己的脑袋里找到答案的，更好的方法是冒险尝试，并从经验中提炼出答案。

2) 两位女士的自我认知时刻都是由“突破自我”引发的。想要突破，我们就要将自己置于一个有可能因冒险而失败的境遇之中。行动往往能带给我们认知，而认知却不总能引发行动。若是对自己的行为加以研究，效果则要好得多。

鼓励我们突破自我的，往往是别人

1. 新精神病医生迪宁第一次值班，查房途中遇到一位病人，说有一些事情要问题，他请病人稍等15分钟，而病人却很快跳楼自杀了。迪宁追悔莫及，打电话向实习生培训主任理查德·赖德诺尔汇报了情况，他感觉精疲力竭，无法支撑着完成值班，于是，身心俱疲的他准备回家。与此同时，赖德诺尔赶到了医院。他让迪宁把故事从头到尾再讲一遍，没有料到赖德诺尔却让迪宁继续回去工作。那天晚上，赖德诺尔导师一直陪在迪宁的身边。赖德诺尔表示：“我想让他觉得他没犯什么错误，工作还是要继续的。这有点儿像战争中的死伤事件，的确会有病人在验伤台上死去，但病房里还有其他病人在等着医生呢。说不定，你能拯救他们的生命。” 即便在30多年后的今天，迈克尔·迪宁仍然将那天晚上视为人生中的一个决定性时刻。“我已经不大记得那天晚上之后的事情了，但我知道，如果当时我回了家，就可能会放弃精神病医生这个职业。” 在迪宁的人生中，这是一个消极的峰值（低谷）事件：他第一次失去病人。但在那个夜晚，他对自己产生的认识也同样让他刻骨铭心，那就是：我能挺过来。赖德诺尔在那个深夜的明智之举，将一个本会让人一蹶不振的时刻转变成了一个让人成长并坚强起来的时刻。

2. 我们之所以对峰值事件的记忆尤为深刻，是因为这些事件就像一种心理价签。从本质上来说，这些事件告诉我们：如果再重新经历一次这件事，你会付出这样的代价。像查德威尔一样，一些人会认为代价太高，因此选择避免再次经历某事。像迪宁一样的另一些人，意识到自己能够挺过来，而且潜在的正面影响要大于负面影响。

3. 鼓励我们突破自我的，往往是别人。之所以请私人教练，是因为你知道教练会推动你走出自己的舒适区；导师能把我们最好的一面引导出来。“你还能不能再努力一下？你能不能再多承担一点儿责任？他们会为你施加能够产生积极效果的压力。”请大家注意查德威尔和迪宁的故事之间巨大的差别。如果没有赖德诺尔的鼓励和支持，迪宁永远也不会认识到自己的抗压能力有多强。

4. 复活节前一晚的守夜礼是一项重大活动。尽管有些犹豫，但是吉姆·霍尼格神父依然指派见习神父在守夜礼上布道，“我告诉他，这是一次重要的活动，他需要把最好的一面展示出来，我相信他能够做好。” 这位见习神父出色地完成了任务。

1) 第一个决定性时刻是见习神父在复活节守夜礼上发表布道的时刻。这是一个欣喜时刻（紧张感增加）、一个荣耀时刻，也是一个认知时刻（认识到我能做到）。这个时刻，是在霍尼格神父的助推下诞生的。

2) 第二个决定性时刻是霍尼格神父自己突破了自我，在把如此重要的任务交给一位见习神父的同时，他自己也面临着失败的危险。通过冒险，他自己也产生了新的认知的时刻。这也让他有时间暂停下来，反思自己该如何在今后更多地沿用这种做法。

助推认知：“高标准+信心”和“方向+支持”

1. 研究者们从教师那里拿到论文，并将论文随机分成两组。在第一组的每一篇论文结尾，研究者用教师的笔迹添加了一句一模一样的话：“我写这些评语，只是为了在你的论文后面加个反馈信息。”在第二组论文后，研究者们加上了他们所谓的“巧妙的批评”：“之所以写这些评语，是因为我对你有很高的期望，同时我也知道你能实现我的期望。”（高标准+信心）论文发回学生手中之后，学生们可以选择是否愿意修改论文并重新递交。在得到一模一样评语的学生中，大约有40%的人选择对论文进行修改；但在收到“巧妙的批评”的学生中，却有80%的人修改了自己的论文，除此之外，他们所做的改动要比其他学生多了至少一倍。第二种评语之所以有效，是因为这种评语颠覆了学生们看待批评的方式。面对满篇的纠错和意见，学生们的自然反应或许是起戒心，甚至犯猜忌：教师一直看我不顺眼。然而，巧妙的批评却仿佛是在说：我坚信，只要肯下功夫，你就能有伟大的成就。对论文的评语并不是针对学生挑毛病，而是在鼓励他们实现自我突破。

2. 在企业中，“高标准+信心”这种配方虽然有效，但本质上，这只是在表达一种预期。伟大的导师，会再加入两种元素：方向+支持。我对你有很高的期望值，也知道你能达到这些目标，因此让我们来尝试一个新的挑战，如果失败了，我会帮助你重整旗鼓。

1) 戴尔·菲尔普斯非常重视使用“六西格玛”管理方法，他雇请了兰加妮·斯克利尼瓦森，一位在美国读完了的机械工程硕士学位的印度人。兰加妮并不内向，对“六西格玛”方法了解颇深的她，对柴油引擎却几乎一无所知。第一次参与关于“六西格玛”项目的团队会议时，她一言不发地坐在一旁。大家对斯克利尼瓦森的表现提出了不满。菲尔普斯知道，她是这个职位的合适人选，既年轻（24岁），又是女性，还是印度人在公司里都是很罕见的特质，她现在的处境的确堪忧。菲尔普斯推了她一把：鼓励她到工作现场亲身体验一下，花些时间熟悉业务。如果不会讲行话，她很难得到人们的尊重。斯克利尼瓦森在分公司待了一个星期，她说：“那次考察简直扭转了乾坤，所有的操作术语都开始渐渐明朗起来。夏琳（洛基希尔分公司的经理）告诉我，看到我这么年轻就肩负这么多重任，她很为我骄傲。”菲尔普斯又安排了其他的实地考察，在分享“六西格玛”理念时，斯克利尼瓦森变得越发自信了。菲尔普斯开始从同事那儿听到满意的回馈。斯克利尼瓦森说：“我认识到，我的能力要比自己想象的更强。我以为自己是个适合做数据统计的人，我不像戴尔相信我那样相信自己。”

2) 这个故事很好地彰显了我们所探讨的导师精神的构成元素：+信心（菲尔普斯说：“我特意告诉她，我对她能够达到的成就抱着很高的期望。”）+方向+支持（菲尔普斯提议斯克利尼瓦森进行实地考察，以此来填补她认为自己在经验上的“坑洞”，也向她保证安排一位女性领导者，带领她进行第一次实地考察。）=自我认知的加深（斯克利尼瓦森说：“我认识到，我的能力要比自己想象的更强。以前的我并不觉得自己能成为实操方面的人才。”）

让失败成为轻松的谈资

1. 一位导师的助推能够引导我们突破自我，从而创造出自我认知的时刻。在这种导师理念中，助推这个动作或许会让人感觉有违常理，因为面对关爱对象，我们的直觉应该是去保护他们不经受风险，同理，这也是抚养儿女的一大难题：你是应该给孩子们提供犯错误的自由呢，还是应该将他们保护起来呢？

2. 萨拉·布莱克利是塑身衣品牌Spanx的创始人，品牌创始的故事已经成了一个传奇：布莱克利正在为一个宴会设计着装，她想要穿一条显瘦的裤袜，但又想要光脚穿凉鞋，灵感一闪而过：布莱克利剪掉了裤袜的足部。然而，裤袜剪开的底部一直顺着她的腿往上卷，她还是对自己说：我要打造出更棒的版本，一定会大受女性顾客的欢迎。她曾试着在寻找女性专利律师，却连一位也没能找到；而纺织厂的老板们也一次又一次地否认了她的创意，直到一位纺织厂老板把这个创意告诉了自己的女儿们，她们坚决要求他给布莱克利回电，直到这时，布莱克利才生产出了第一款产品的原型。她在创立Spanx品牌时的百折不挠，来自对于长达7年当传真机销售员的一连串失败的忍耐：

1) 刚开始工作的时候，主管将一块四位数邮编对应的区域分配给了她，然后交给她一本电话簿，让她自己找客户；大多数人都当着她的面关上了门，每周都至少会有一个人当着我的面把我的名片撕掉，甚至还被警察强行赶出去过几次。这是一个强大而有力的认知时刻。布莱克利意识到：我不再惧怕失败了，失败对于我来说，已经不是什么阻碍了。

2) 作为晚餐桌上的轻松谈资，在布莱克利和弟弟小的时候，父亲每周都会在晚餐桌上问他们一个问题：“你们这周都经历了哪些失败？” 父亲知道，很多人都被对于失败的恐惧缚住了手脚，他们担心人们会因他们表现不佳而对自己品头论足，因此便不敢承担风险。失败不是没有得到想要的结果，而是不去尝试自己想做的事情。这个问题将失败作为兵家常事，当你主动投身于可能失败的境遇中时，失败也就不会显得那么可怖了。

3. 要给大家提个醒：尝试做些不同的事情！打开新的篇章！去冒险吧！总体来说，这个建议听起来很靠谱，对于那些觉得伸不开手脚的人而言更是如此。但这种建议往往是在暗示你，成功已经是你的囊中之物了。这个承诺并不完全正确。冒险毕竟存在风险。如果每次冒险都有回报，那就不能被称为冒险了。突破自我必定能带给你的不是成功，而是学习和成长。这必定是一种自我认知，能让你得到一些生命中最重要也最让人烦恼的问题的答案：我们想要的是什么？我们能做些什么？我们能成为什么样的人？我们又能承受什么样的代价？这些自我认知的时刻，便是心理和身体健康的源泉。

认知时刻 要点小结

1. 认知时刻能让我们收获认知，实现转变。

2. 认知时刻不一定是因缘偶发的。想要为他人打造认知时刻，我们可以引导他们“被现实绊倒”，也就是启发他们收获震撼人心的感悟。卡莫尔·卡尔的CLTS法让社群居民被随地大小便的实际危害“绊了一跤”。

3. 被现实“绊倒”需要（1）明确的认知，（2）用时简短，（3）由观众自己去发现。通过“梦想练习”，教授们发现他们没有把课堂时间用在最重要的目标上。

4. 想要打造自我认知的时刻，就需要突破自我，也就是把自己暴露于风险之下、置身于新环境中。莉娅·查德威尔冒险开了一家蛋糕店，却被折腾得手忙脚乱。她选择了关店，并在这一过程中对自己的能力和价值观有了更深的认识。

5. 导师能帮助我们实现超越想象的自我突破，在此过程中，他们还能够为我们点亮一个个决定性时刻。精神病实习医生迈克尔·迪宁的导师鼓励他坚持将夜班的工作做完：“在我自己都失去了信心的时候，他却相信我能够挺过那一夜。”

6. 能够引导人们产生自我认知的导师配方是：高标准+信心+方向+支持。精通“六西格玛”管理法的兰加妮·斯克利尼瓦森的导师鼓励她提升操作方面的技能，她说：“我认识到，我的能力要比自己想象的更强。”

7. 如果想要让我们的学生突破自我，我们就需要克服保护自己关爱的人不受风险、与危险隔离开来的直觉。Spanx的创始人萨拉·布莱克利的父亲会问孩子们：“你们这周都经历了哪些失败？”他想让自我突破在孩子的眼中变得更加容易（不那么可怕）。

8. 自我突破带来的不是成功，而是成长。

3号诊所

1. 背景信息：为一家中餐馆升级。安吉拉·杨经营一家传统的美式中餐馆，她觉得可以通过Yelp点评程序为饭店打响名声。安吉拉对饭店的菜品很自信，但也同意许多点评客户提出的就餐体验乏善可陈的意见。

2. 打造决定性时刻：美好的大部分平淡无奇，但偶尔会让人拍手叫绝。“熊猫花园”是无论如何也达不到米其林星级的水准的。安吉拉不需要将就餐体验全盘颠覆，只需要用心打造几个魔力时刻就可以大幅提升顾客的就餐乐趣，为顾客留下深刻的印象。

1) 让欣喜升级。提升感官享受，打破脚本。高级餐厅常常会为每位顾客提供一道免费的开胃小菜，那么“熊猫花园”能不能为顾客免费送上一道招牌开胃菜呢？或许顾客们能像头等舱的乘客一样，在就餐前拿到一条散发着茉莉清香的热腾腾的毛巾？

2) 让认知升级。突破自我。推出一道让顾客挑战自己的“辣味忍耐度”的菜肴，顾客可以通过“中餐试辣”活动来检验自己的勇气？这个时刻也可以算作“层层升级”带来的荣耀时刻。

3) 让荣耀升级。复制里程碑事件。作为世界上最负盛名的餐厅之一的纽约麦迪逊公园11号餐厅，曾经让食客们在品尝多种巧克力后试着辨别巧克力是用哪种奶制成的。“熊猫花园”能不能也借鉴这个创意，挑战食客们对菜肴的分辨力呢？四题全中的食客能够拿到一份招人喜爱的大熊猫贴纸。

4) 让连接升级。加深感情。服务员可以向一桌喝酒的客人介绍中国的几条酒桌礼仪；试着把“幸运饼干”重新包装为“友谊饼干”，往里面塞进引发话题的问题， “上次对别人一展歌喉又是什么时候的事，” 鼓励席间的大家畅谈起来呢？

3. 总结：这些方法也许少数几种能让顾客的体验得到大幅提升，还会有更加高明的想法。这个故事的意思是，想想上面4个要素，打造难忘的时刻便可谓易如反掌。

第三部分：荣耀时刻

1. 欣喜时刻让我们超越平淡，认知时刻启发我们认识世界和自我，而荣耀时刻则记录了我们最光彩的时刻：展现勇气、获得认可、战胜挑战。打造荣耀时刻的方法很简单：努力工作，投入精力，结果你会变得更有才华，也更有成就，而这些成就反过来又会点燃你的荣耀感。就是这么简单。

2. “挽起袖子埋头干”，努力工作自然必不可缺，但这并不一定能让我们经历决定性时刻。从“时刻”的角度出发来思考，你就会发现这句话忽略了几个重点：

1) 首先，无论我们多能干，激发出荣耀时刻的，往往是有人注意到我们的才能之时；

2) 其次，追寻同一目标、付出同样努力的两个人，由于工作结构的不同，可能会体验不同程度的荣耀感；

3) 最后，最能感到荣耀的一些时刻，比如表现勇气的时刻，勇敢支持自己信仰的时刻，都不是辛勤劳作带来的副产品，有的时候，展现勇气的机遇会毫无征兆地出现在我们眼前，我们可能会为当时的无动于衷而追悔莫及。就像身体和智力能够通过锻炼来打磨一样，勇气也是可以训练的。