书名：关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）
作者：【美】科里·帕特森（Kerry Patterson）,【美】约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）,【美】罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）,【美】艾尔·史威茨勒（Al Switzler）
译者：毕崇毅
出版社：机械工业出版社
出版时间：2012-06
ISBN：9787111378457
图书梗概
说的切中要点，让对方清楚知道你的看法，是一种能力；说的圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。
赞誉
如果一本书能够联系实际、简明易懂、便于应用，而且以翔实的研究为基础，那么它一定是部深刻而有效的作品。
第2版序
多年来，我一直在教授第五种习惯：学会聆听他人的言语。但是，这本书青出于蓝而胜于蓝，在高风险交流的基本原则方面分析得更加透彻，总结得更加深刻。
这本书让我们把注意力成功地转向了那些人生中极其关键的时刻，即决定我们的生活、人际关系和世界观的重要对话。
第1版序
如果人生的挑战得到了和它同等程度的对待，你就能取得成功，但是，当人生的挑战达到一个新的高度时，原先可以取得成功的努力就无法继续发挥作用了，所以你会以失败告终。正因为如此，成功即最大的失败。
关键对话带来的是佛教中所称的“中观之道”，它指的不是在直线的两极之间寻找平衡点，而是要建立一个更高水平的中间道路，有点像等腰三角形的那个顶点一样。
黄色的树林，前路分成两股，
可惜我不能兼顾。
我站立良久，形影孤独，
远远眺望它们向远处延伸，
直到转入树林深处。
岁月流逝，将来的某时某处，
我会在叹息中想起：
两条路在林间分开，而我——
选择了人迹罕至之途，
从那一刻起，一切差别已成定铸。
史蒂芬·柯维
译者序
第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。
第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。
前言
人类生活中的很多问题的根本原因在于，当面对高风险、情绪化问题时，如何处理和对方观点不一致的情况。
第1章 何谓关键对话
沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。——萧伯纳
关键对话有三个特征。首先，对话双方的观点有很大差距。其次，对话存在很高的风险。最后，对话双方的情绪非常激烈。（不同的观点+强烈的情绪+巨大的风险=关键对话）
关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：1）高风险；2）不同观点；3）激烈情绪。
人们通常是如何应对关键对话的
当普通对话变成关键对话时我们经常会犯错，是因为我们的情绪还没有准备好进行有效交流。经过无数代人遗传下来的基因影响，每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题。
练习并不会带来完美，只有完美的练习才会带来完美。
本书的大胆主张
高效的企业管理者、团队成员、父母和夫妻，这些人的成功秘诀在于——他们具备灵活应对在情绪上和观点上充满风险的严重问题的能力。
沉默是把杀人刀！沉默是失败之母！
夫妻的行为模式可以分为三类：第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂的情形；第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；第三类是开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形。
当结果充满风险、观点背道而驰、双方情绪激烈时，普通的对话便会升级为关键对话。充满讽刺意味的是，对话内容越关键，我们正确处理问题的能力就越差。事实证明，逃避对话或是把对话搞砸都会带来非常严重的后果。当我们无法正确处理关键对话时，生活中所有重要的方面都会因此受到不利影响，其中包括我们的事业、圈子、人际关系，甚至是我们的身体健康。
第2章 掌握关键对话
当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。——马丁·路德·金
对话
成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。
对话指两人或多人之间观点的自由交流。
共享观点库是实现协同效应的前提。
对话技巧是可以习得的
第3章 从“心”开始 如何确定目标
怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。——安布罗斯·比尔斯
对话的第一个原则：从“心”开始，即审视你的内心。如果你无法正确认识自我，那肯定无法展开正确的对话。
从我做起
要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因。
审视自我的意义
富者越富，贫者越贫，原因是富裕者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过。
从“心”开始
对话高手总是能做到从“心”开始。换句话说，在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。
他们对目标的关注表现在两个方面。首先，他们非常清楚自己希望通过对话获得什么。其次，对话高手从来不做“傻瓜式选择”（即非此即彼、非黑即白式的选择）。和那些错误地认为只能“逃避或对抗”的问题解决者不同，对话高手认为，无论出现多么棘手的情况，对话永远都是一种可行的选择。
真实案例
在受到攻击时，我们的内心会出现相似的突然而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。
首先，关注你的真实目的
我真正的目的是什么？
这些问题既可以在意识到对话失控时提出，也可以在准备展开关键对话时提出。这些问题包括：
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
询问完自己这些目标之后，还有一个重要的问题不要遗漏：
要想实现这些目标我该怎么做？
其次，拒绝做出“傻瓜式选择”
“我希望通过这次对话为自己、为对方、为我们之间的关系实现怎样的目标？”
首先，你应当阐明自己的真正目的。
其次，说明你不想实现的目标。
最后，给自己提出一个更复杂的问题。
面对棘手问题时，关键对话高手是这样关注任务目标的：
从我做起
·记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。
关注你的真正目的
·发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
·问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”
·明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”
·最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”
拒绝“傻瓜式选择”
·在分析行为目的时，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。
·留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选择。
·利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响。
·说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的，然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。
第4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全
没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明简直是一种美德。——韦达
当情况变得棘手时，我既要观察对话内容（即讨论的主题），又要观察对话气氛（即参与者的反应）。我必须同时关注内容和原因。如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时，那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。
留意对话气氛
你必须关注以下三种因素：对话陷入危机的时刻，对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。
学会识别关键对话
首先，当对话从正常讨论变成激烈争执时，你就必须留意了。
学会关注安全问题的信号
只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言。
其实人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。因此，问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛。
当对话缺乏安全气氛时，你就会被蒙蔽双眼，像无头苍蝇一样乱飞乱撞。
注意，不要让安全问题把你引入歧途。
沉默和暴力
最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。
学会关注压力应对方式
你应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。
压力应对方式测试
在关键对话过程中，人们很难准确地意识到会发生什么情况，很难了解出现这些情况的原因。当对话变得充满压力时，我们的做法往往会适得其反，下意识地表现出长期形成的不正确的压力应对方式。
注意观察
要想打破这种错误行为的怪圈，你应当学会注意观察以下内容：
·观察对话内容和对话气氛。
·观察对话在哪些情况下会变得难以处理。
·观察安全问题。
·观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态。
·观察你的错误应对方式会在什么情况下出现。
第5章 保证安全 如何让对方畅所欲言
一句话说得合宜，就如金苹果在银篮子里。——《圣经·箴言》25：11
暂停对话、营造安全、返回对话
要想解决问题就必须对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。
留意出现危机的是哪种情况
安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。
相互尊重——对话持续因素
发现和他人之间的相似点有利于我们创建互相尊重感，最终帮助我们和任何人维持有效的对话。
暂停对话后该怎么做
道歉
·对比说明
·创建共同目的
记住，安全感永远是第一位的。
对话高手会使用下面介绍的四种方式创建共同目的，即共同目的四步创建法。
1.积极寻找共同目的
·积极寻找共同目的——做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案。
2.识别策略背后的目的
·识别策略背后的目的——询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
3.开发共同目的
·开发共同目的——如果明确双方目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标。
4.和对方共同构思新策略
·和对方共同构思新策略——明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。
继续前面的案例
应当强调自己内心真正的目的
说起来容易做起来难
两条重要的对话原则：创建互相尊重感和共同目的。
暂停对话
当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了。
第6章 控制想法 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
真受不了这个人
管是谁让你心情不好，有些人的反应方式总是比其他人更激烈，更容易情绪化，即使面对重复出现的同样问题仍是如此。
情绪并非无中生有
声明一：情绪并不是笼罩在你周身的一层薄雾，它们不是别人强加给你的。不管你多么振振有词地指责别人，实际上其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气愤。让你产生情绪的只能而且永远是你自己。
声明二：产生负面情绪后你只有两个选择，要么控制它，要么被它控制。也就是说，在出现强烈情绪时，如果你无法驾驭它，就会成为它的俘虏。
玛利亚的经历
对话“低手”总是成为情绪的俘虏，而且自己还毫不知情。
普通对话者会意识到，如果自己无法控制情绪，事情会变得越来越糟。于是，他们努力尝试用其他方式解决问题，假装自己没有情绪化。他们往往会极力抑制情绪反应，尝试着回到对话框架。至少，他们还有机会解决问题。
对话高手的做法则完全不同。他们既不会成为情绪的俘虏，也不会隐藏或压抑自己的情绪。与此相反，他们会驾驭情绪，成为情绪的主人。也就是说，在出现强烈情绪时，他们会通过认真分析的方式影响和改变自己的情绪。这样做的结果是，他们可以做到选择情绪，进而有机会选择可能带来良好结果的行为方式。
如果能构思不同的情节，我们就可以控制自己的情绪。如果我们有办法控制内心产生的想法（通过重新思考或重新解读等方式），我们就能管理自己的情绪，进一步掌控整个关键对话的表现。
我们的想法
世事本无好坏，皆因思想使然。
——威廉·莎士比亚
想法是我们判断事物的基础。
只要控制了想法的构思，我们就可以免受它的影响了。
控制想法的技巧
1.关注你的行为表现
2.确定行为背后的感受
3.分析感受背后的想法
不要把想法和事实混为一谈。有时候，无法质疑自己的想法是因为，你把它们当做了不可改变的事实。
4.寻找想法背后的事实
通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法。为避免混淆想法和事实，留心过激的措辞是一个很好的办法。
5.留意三种常见的“小聪明”
（1）受害者想法——“这可不是我的错！”
（2）大反派想法——“这都是你造成的！”
（3）无助者想法——“这事我也没办法！”
（4）为什么会产生这些错误想法
它们符合实际情况。它们能让我们摆脱困境。它们能为我们的言行不一提供借口。
意识到自己正在为错误行为寻找借口时，对话高手会暂停交流，努力改变错误想法，构思正确想法。所谓正确想法，指的是那些可以引导积极情绪的想法，因为只有积极的情绪才能导致对话等健康的应对方式。
改变主观臆断
你应当询问自己以下问题：
·我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
·一个理智而正常的人为什么会这样做？
·我的真实目的是什么？
·要想实现这些目的现在我该怎么做？
第7章 陈述观点 如何循循善诱而非独断专行
在有人称其直言不讳时反问：“还有人比我更直言不讳吗？”——多罗西·帕克
分享争议性观点
在和他人讨论敏感问题时，对话“低手”的表现通常有两种，一是自顾自说，根本不顾他人感受；二是完全沉默，让对话失去意义。
维持安全感
只要你准确地掌握自信、谦逊和技巧这三个方面的火候，这个问题便可迎刃而解。
综合陈述法
维持对话意味着，不管你多么怀疑对方，在对话中都不能破坏对他们的尊重。同样，你也不能用威胁和指责的方式破坏对方的安全感。
·分享事实经过
·说出你的想法
·征询对方观点
·做出试探表述
·鼓励做出尝试
“内容”方面的技巧
由于高度关注自己的情绪和脑中的想法，我们往往会遗漏第一步，直接从主观臆断和个人感受入手展开对话。毫无疑问，当我们以疯狂的念头启动对话时，结果必然会导致对话方式富有争议、失去影响力和令人难以接受。
事实是最不会引起争议的内容。
事实是最具说服力的内容。
事实是最不会令人反感的内容。
注意不要为你的观点道歉。记住，使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解你的意图。你应当非常自信地提出自己真正想要表达的观点。
分享敏感看法的关键是在自信和谦逊之间寻找一种平衡。
如果你的对话目的是自由交流观点而不是证明自己正确，是为了做出最佳决策而不是强迫他人服从于你，那你就能虚心地接受他人的观点。
“方式”方面的技巧
对话的讽刺之处在于，在和观点不同的人交流时，你表现得越强硬正确，对方就越感觉充满敌意。其实，动不动就用绝对化字眼和夸张表达并不会增加你的影响力，反而会削弱你观点的分量。与此正相反，在对话中你表现得越是谨慎，对方就会越加开放地接受你的看法。
表现得谦逊和开放是一回事，但缺乏自信完全是另外一回事。你的表达方式应当给人坦率开放的印象，而不是让人感觉像个紧张不安的废物。
鼓励对方说出不同的看法。不要虚张声势。抛砖引玉。坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿。
强烈的信念
关注你的行为。缓和你的做法。控制你的表现。
和对方讨论棘手问题时，或是感觉自己可能会强迫对方接受自己的观点时，你应当采用综合陈述法。
·分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。
·说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。
·征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。
·做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
·鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
第8章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
说服别人的一个最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。——迪恩·拉斯克
了解对方的动机
当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚。
好奇。当你确实想听取对方的观点时（你也必须这样做），了解事实的最好方式是为对方营造安全感，让他们说出为什么会在对话中表现出沉默或暴力。
在探寻对方的看法和感受时，你应当保持耐心。鼓励他们分享行为动机，努力营造安全感，等待他们的负面情绪消散。
为鼓励对方道出行为动机，我们应当使用四种有效的倾听技巧营造安全感，让对方坦率说出心中想法。这四种技巧分别是：询问观点、确认感受、重新描述和主动引导，它们既可以解决沉默应对问题，也可以解决暴力应对问题。
常见的鼓励性话语包括：
“发生什么事了？”
“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
当回顾你观察到的表现时，注意控制你的语气和表达方式。实际上，承认对方的情绪就能营造出对话安全感，这个观点并非事实。安全感的营造是因为我们的语气和表达方式可以让对方感受到，我们毫不排斥对方产生的情绪。
确认感受的例子有：
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”
“你好像对我很生气。”
“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？”
有时候你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利打开他们的话匣子。换句话说，要想让对方做出积极响应，你必须首先向共享观点库中提供一些信息。
要想在探寻对方行为动机时消除自己的紧张感，无论他们的看法多么离谱或错误，我们都必须牢记这样一点，即我们的目的是要了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持他们的看法。理解并不等于认同，但敏感却等同于默许。
了解温蒂的行为动机
你的应对方式
在对对方的观点做出响应时，你只需牢记“赞同-补充-比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。记住，你的对话目的不是把差异点变成争执的火药桶，那样只会带来不健康的人际关系和错误的对话结果。
要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式，你应当了解他们的行为动机，应当在对话中表现出巨大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安全感。
然后，你可以使用四种有效的倾听技巧，从对方的行为中寻找潜在的动机。
·询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。
·确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
·重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
·主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。
在和对方分享观点时，应当注意以下几点：
·赞同。在分享观点时对他人表示赞同。
·补充。如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。
·比较。当你们的观点相差甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。
第9章 开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果
每个人都有能力选择不作为。——塞缪尔·约翰逊
对话并非决策
在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始时和结束时。前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程中就会破坏期望，这种情况往往以两种方式出现。
决定如何决策
前提条件是双方在决策之前先决定如何进行决策。注意，千万不要把对话当做决策。
决策的四种方式
我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。聪明的决策者会根据具体情况，从这四种方式中选择既关注效率又体现公平的最佳方式。
如何选择
布置任务——决策执行环节
有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落到无人执行的下场。
你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，导致的结果就越有可能令人失望。
行动人，行动目标，行动时间，检查方法
记录你的工作
正所谓写下的东西不会忘，千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排。
要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱。
决定如何决策
·命令式。无须参与的决策方式。
·顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
·投票式。以支持率为基础的决策方式。
·共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
明确执行细节
在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
第10章 案例分析
好话不花钱，一句值千金。——乔治·赫伯特
一般来说，如果此类问题能够以私密的、尊重对方的和坚定的态度和对方进行讨论，绝大多数情况下问题都会消失。
如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题。
当企业或团队齐心协力做出重大变革或是提出大胆的行动方案时，它们必须准备好解决由于成员无法履行承诺带来的问题。可以说，变革或行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键对话。
你应当奖励敢于冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的观点。当下属表达不同观点之后，你应当对他们的真诚做法表示感谢。如果对方还是不敢反驳你的意见，你可以用自我否定的方式鼓励对方，让他们感觉到任何观点都可以拿出来讨论。
在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。在讨论是否应当继续相信对方时，不要把期望值定得太高。你只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准。为了维护对话安全感，你应当用综合陈述法说明自己的看法。
很多人都善于讨论错误行为的存在而不是正确行为的缺失。
不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极，你应当明确说明自己的期望，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。
学会关注模式问题。你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式。
爱找借口很容易暂时平息问题，当对方不想完成你要求的任务，意识到只要找到借口就能逃避责任时尤其如此。
对于想象力如此丰富的人，你应当先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。
首先，不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。其次，如果问题已经积累了很久，注意不要在愤怒的情绪下展开关键对话，你应当在冷静的状态下和对方探讨。利用综合陈述法说明你看到和听到的事实，试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。
不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。
任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。
不要唠叨抱怨，不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。
第11章 综合应用 关键对话的准备和学习工具
两大法宝
注意观察。第一个能带来重要变化的法宝是注意观察，它指的是，善于改善对话技巧的人总是不停地问自己是否还在对话框架中，光是这一点就足以带来巨大的变化。
做出努力尝试永远好过面对问题无动于衷。
营造安全感。营造安全感是健康对话的第二个法宝。我们在前面说过，对话的基础是观点的自由交流，而阻塞这种交流的最大障碍就是缺乏安全感。当你意识到和对方正在远离正确的对话轨道时，一定要想办法维护安全的对话气氛，不管采取何种方法。
可以说，这两大法宝正是正确识别、展开和维持对话的基础。
如何准备关键对话
后记 《关键对话》10年应用作者手记
我们这个时代最伟大的发现是人类可以通过改变心态来改变生活。——威廉·詹姆斯
经验：我们在书中说过，当问题越严重时我们的对话表现往往越糟糕。但这件事让我意识到，有时候即使是一件小事，我们也可能表现得很糟糕。
经验：要想得到正确的解决方案，我们必须问自己正确的问题。
如果你完全按照我们建议的技巧去做但对方仍拒绝对话，你肯定无法实现对话。不过，只要你持之以恒，继续坚持以善意的方式对待对方，继续表现真诚的目的，继续尊重对方，努力寻找共同目的，最后对方一定会被你感动而加入对话的。
