前两部分为读感，第三部分为摘抄【差点儿就摘了全书】

第一部分：彼得原理速知

第二部分：在原理之中，我们应该做什么

主题1——应对原理如何择才选优    主题2——应对原理如何突破瓶颈

第三部分：书籍摘录大整理【可忽略】

百度

第一部分：《彼得原理》这本书告诉我们什么

在一个经济飞速发展、科技不断进步、思想文化跃升的时代，人类在各个领域获得了前所未有的突破性进展，探索范围的广袤，发现真相的幽微，发明成果的丰盛，远非以前任何一个时代所能比拟。

那么，在文化领域中能够称得上世纪性的大发现是什么呢？是深埋于地下的远古文明的重见天日？是始终难见“庐山真面目”的外星人在地球上留下的神秘印迹？是突然间跳出来的某门高深莫测、天马行空、玄而又玄的奇谈玄学？答案出乎你想象！它们既不是什么远古文明，也不是外星文明，更不是什么神奇玄学，而是几个“貌不惊人”、看似平常不过却又威力巨大的定律、原理。其中彼得原理就是最重要的原理之一。

劳伦斯·彼得博士1969年，首次提出了“彼得原理”。彼得指出：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。彼得由此导出的推论是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

彼得原理揭示了长久以来存在于组织中被人们所漠视的人员任用的陷阱，发掘出了组织中管理混乱、“庸人当道”、人浮于事的深层根源。彼得原理警示我们：将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

本书的主要从以下三个方面对《彼得原理》做了详细的阐述

 第一，为什么不胜任现象在社会中普遍存在。

        这其实是彼得原理所揭示的晋升悖论：如果你胜任某个职位，你就不会一直干这个职位，而是会得到晋升。而如果你不胜任某个职位，你却会一直待在那里，直到退休。彼得原理不但适用于所有层级组织，而且还可以用来解释人类社会的发展。

第二，不胜任的根源。为什么不胜任的人可以留任，而能力突出的人却很可能被干掉？

         这是因为存在两种评价标准：不胜任的人产出不行，但是输入很好，而过分胜任的人产出很好，输入却不怎么样。过分胜任的人可能会破坏层级组织本身的稳定运行，从而被视为一种威胁。

 第三，不胜任的诊断。如何判断一个人已经处于不胜任状态？

        不胜任的人很容易患上“晋升极限综合征”，通常表现为胃溃疡、失眠等身体症状，还伴随着通讯狂、图表狂等一系列强迫性行为。为了摆脱不胜任的困境，有的人采用职场伪装术来假装胜任，也有的人采用“创造性不胜任”来避免晋升。

       本书的主要作用是帮助企业解决两个主要问题：一是作为普通员工如何才能避免“晋升极限综合征”；二是作为管理高层，如何才能知人善任。

第二部分：应用彼得原理，我们应该做什么

        1、普通员工的我如何突破瓶颈

        读完此书，我了解到在工岗位上存在两类人：第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备晋升的能力。第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。那么应该怎样避免成为第一类“定型”的状态呢？身处连接团队及领导的枢纽辅专岗位，自己如何保持积极的向上的动力，去不断的突破呢？

一：冥想目标，坚定理想

（1）你想要什么；确定自己职涯规划，明确自己未来初步晋升营服经理的目标。

（2）事实是什么；营销感不足，团队经营经验不足等

（3）面对事实，你如何实现自己的愿望；制定目标，坚定理想，不断提升，迎接挑战。

二：制定目标，不断挑战

（1）有明确的目标。

（2）找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。

（3）准确诊断问题，找到问题的根源。

（4）规划可以解决问题的方案。

（5）做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

三：不断吸纳，迎接挑战

作为接触一线团队的辅专，不能“只产出不吸纳”。大多数人的情况是，与“吸纳”（学习）相比，“产出”（表达想法和制造东西）的热情似乎要高得多。就算一个人的首要目标是“产出”，这也是一个错误，因为不“吸纳”的话“产出”也不会好。从生活中总结经验，在工作中不断提高。我相信，在不断的提高吸纳过程中，经过劈波斩棘的努力，自己会“更上一层楼”的光彩。

 2、管理层应如何择才选优

       世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导如何使用。使用正确，则一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定。善于用人的领导，适时升降，恰到好处，觉得人才遍地有；拙于用人的领导，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难找。可见，用人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲。

 彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”相助，在关键时刻推一把。那么如何去“推”呢？虽然目前职级仅是一位普通员工，但是通过本书，我学习到了以后受益终身的管理理念。

一：制定良好的晋升机制

（1）建立独立的行政岗和技术岗晋升机制

（2）加强对各类岗位的工作岗位研究

（3）建立岗位培训机制

（4）实行宽带薪酬制度【所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状】

二：慧眼识英才，用人先识人

       管理者在寻找人才时一定要善于看清人的长处、短处，扬长避短，把握主流。人的优缺点是可以转化的。如果善于识才，并做到其才为我所用，其突出的才能会给企业带来更大的绩效。知人善任，就要树立客观公正的态度，才能真正了解人，正确评价人，不至于对人形成扭曲的印象，大公无私，心公则平，不偏不倚，方能公平衡量人才。

三：让队伍中人人有施展才华的空间

        清代学者阮元在一首诗中写道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花。”把种子散在最适宜生长的地方，方才喜得丰收果实。我们从这首诗中应得到一些有益的启示。如果我们把人才比作一粒种子，要想让人才在单位发挥最大能量，取得最大利益，作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长，根据单位岗位设置情况，科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置，做到了知人善任，不仅是一种用人观念，更是一种智慧。

        这是汉高祖刘邦得天下之后与下属分享自己成功的原因：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”所以可见，伯乐相马多么重要。

在知识爆炸的时代、一个人才辈出的时代。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十行之中，有见识的管理者就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是管理者成功的关键一步。为此，管理者需要先做一个能识别“千里马”的“伯乐”。

第三部分：读书笔记整理【全书重点整理】

第一章—莫让员工溃败在晋级的天梯上

💎彼得高地

世界上每一个职位，都可能碰到无法胜任的人。或许，这个职员还在胜任或者勉强胜任状态，而他的上级已经濒临无法胜任。可以想见的是，如果他干得不错，终究会上升到所在的位子。就算他比上级略胜一筹，再往上升，最终，他也将在上一级或者再上一级职位上勉力为之，最终把工作搞得一塌糊涂。

很多人就这样在“爬不完的晋升梯子”上不断觊觎上一级职位，得到它，然后继续攀爬，希图登上职业中的“彼得高地”，从而成为彼得原理的现实注脚。

💎彼得螺旋—为何越来越多的人不胜任

人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，可以称之为人的自由或可能性，这是人类的伟大之处。同时，人处处受到限制与束缚，即人的不自由或不可能性，所以，人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。

孟子说过：人皆可以为尧舜。尧舜是儒家的理想人格化身，现实中又有谁能自称已经成为尧舜呢？而当我们没有成为尧舜时，又可不可以稍微地更接近他们呢？正是这种矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。

不得不提的是，彼得认为不胜任员工并不是故意不称职的。他们也想好好表现自己的能力，提高组织的效率，维持组织的存在与发展，不称职是等级制组织造成的身不由己。

💎莫让员工溃败在晋级的天梯上

对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言的。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。

明智的领导者，一定要懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励，让他们最终迷失，甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。

💎有节制、有理性、有原则地升迁员工

彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织应当少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。这就要求组织设置明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目地追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。

💎晋升员工要重潜力而非业绩

如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人：

第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

💎那么，如何有效解决这一问题呢？可采取以下三个措施：

第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。

第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。

第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位，等等。

总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。

💎转换用人思路，打通晋升通道

彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。

企业里员工的职业发展通道可以有管理路径、技术路径、技能路径、营销路径等，每一条通道只要做得好都能够拿高薪、坐高位，让所有的人在不同的职业道路上都有奔头儿，殊途同归，八仙过海，各显神通。

刘邦的成功就是靠用能人、强人的成功，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”而任用比自己强的人则是刘邦最大的能耐。

💎改革晋升机制，避开彼得原理陷阱

1-建立独立的行政岗和技术岗晋升机制

2-加强对各类岗位的工作岗位研究

3-建立岗位培训机制

4-实行宽带薪酬制度【所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。】

第二章—简道尔法制：知人善任是管理者的必修课

美国百事可乐前总裁唐纳德·简道尔提出：企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。这一结论被称为简道尔法则。

💎知人，是用人的首要前提

如何有效地开发人力资源？这要做到两点：

首先，管理者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处，并加以合理运用，才算是知人。

经过知人，管理者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，只有这样，人才才能真正发挥作用。

“集合众智，无往不利。”这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言，“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正是如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于调动他人所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。

💎慧眼识英才，用人先识人

管理者在寻找人才时一定要善于看清人的长处、短处，扬长避短，把握主流。人的优缺点是可以转化的。如果善于识才，并做到其才为我所用，其突出的才能会给企业带来更大的绩效。

管理者要做到知人善任，就要树立客观公正的态度，才能真正了解人，正确评价人，不至于对人形成扭曲的印象，大公无私，心公则平，不偏不倚，方能公平衡量人才。

💎大才不能小用，小材不能大用

我国古人曾说：“君子所审者三，一曰德不当其位；二曰功不当其禄；三曰能不当其官；此三本者，治乱之原也。”由此可见，能当其位是任人的原则，是判断管理者任人是否正确的首要标准。

管理者对人才的选用一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做火头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天待在宫廷内议事，而应该辨清各自的特长，派其到相应的地方或授予其相应的职位。

不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空有满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”

💎用兵点将，用合适的人做合适的事

管理者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。队伍能否高效运转，管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。

💎用人要做到原则性和灵活性的统一

人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。

每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。管理者不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人家的不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大肚能容的管理者总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的管理者的做法是“取大节而略其小过”。

第三章—韦尔奇原则：用人得当，事半功倍

通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是任用适当的人。”这一原则说明，管理者的任务就是用合适的人做合适的事，并鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。这实际上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长、用人之长，又要察人所短、因人而用。

💎不能让外行人做内行事

对于重要的工作，不能允许外行边学边做，这样不但不能保证工作的质量，还可能对工作的人造成伤害，因此必须具有一定经验后才能任用。如果择人是为了用人，那么用人一定要慎重，不能只凭个人的好恶，要根据这个人的实际能力来决定。

💎别把飞机引擎装在拖拉机🚜上

在阿里巴巴有这样一句名言：“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性跟潜能。”马云不断说，我考三次大学没有考上，一定很平凡，如果你们觉得我今天是成功的，那每个平凡的人都能成功。可以说，阿里巴巴现在的成功离不开这一用人理念：找到最合适的人才，放在最适合的位置。

💎将恰当的人放在最恰当的位置上

合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，做事有舞台，发展有空间。

💎用人之道在于扬长避短

假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。

💎用人的原则，可以总结为下列几条：

第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求。

第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战。

第三，平时就考虑某个人能干些什么。

第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。

三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互损耗，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低整个队伍的工作效率。

💎让队伍中人人有施展才华的空间

清代学者阮元在一首诗中写道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花。”把种子散在最适宜生长的地方，方才喜得丰收果实。我们从这首诗中应得到一些有益的启示。如果我们把人才比作一粒种子，要想让人才在单位发挥最大能量，取得最大利益，作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长，根据单位岗位设置情况，科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置，做到了知人善任，不仅是一种用人观念，更是一种智慧。

第四章—德尼摩定律：人才人用，因人而异

英国管理学家德尼摩提出：凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。领导者要熟知员工的性情和特点，并据此将他们分配到合适的岗位上，知人善任才能成就事业。这被称为德尼摩定律。

💎用人切莫“看人挑担不吃力”

作为管理者，不要“看人挑担不吃力”。一些管理者犯的最大毛病，是永远以为每一件事都是很容易办的，即所谓“看人挑担不吃力”，要想想自己从前奋斗的日子。有些人未经辛苦，只靠父荫或高等学历坐上管理者之位，更不懂得体谅下属的困难。将工作交给下属后，不表示将包袱转到别人手中，不表示不管下属如何困难，也要他自己解决。如此上司是经不起考验的，他们被下属架空及取替其位置的例子也不少。

💎不同性格采用不同的任用方式

社会学家们通过观察总结，认为人的行为风格可分为四类：分析型、推动型、表现型及温和型。

上述四类人，每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，管理者应当设法扬长避短，用好每一类人，以最大限度地发挥他们的才干，提高团体的效率。

💎按员工的特点和喜好分配工作

德尼摩定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个合适的位置上，它才能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。“选择你所爱的，爱你所选择的。”道理也是在此。

💎知人善用做管理，巧夺天工用人才

宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代管理者的最基本的领导才能。

💎知人“五不”，不拘一格用人才

1、不以好恶而取材

2、不以妒谤而毁才

3、不以卑微而轻才

4、不以恭顺而选才

5、不以小过而舍才

💎明确用人观，坚持“五坚持”

1、坚持德才兼备

2、坚持重用人才

3、坚持用人所长

4、坚持注重实绩

5、坚持明则授权

第五章—艾科卡法则：能者上前，庸人靠边

艾科卡法则是美国企业家李·艾科卡提出的。艾科卡说：“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人，他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”艾科卡法则揭示了用人的一个重要准则：能者上前，庸人靠边。

💎效力强大的艾科卡“用人五法”

1、与下属交谈

2、实行季度检查制度

3、激发和保持员工进取精神

4、不能随便动员工的岗位

5、敢于放手下属做事

💎领导要做到分配工作的内行

世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导如何使用。使用正确，则一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定。善于用人的领导，适时升降，恰到好处，觉得人才遍地有；拙于用人的领导，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难找。可见，用人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲。

💎领导正确指导，员工人人效劳

💎通常领导对下属的指导可以分为三类：

一是具体指示。针对那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，领导常常需要给予较具体的指示，将做事的方式分成一步一步的步骤传授给他并跟踪完成情况。

二是方向引导。对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，领导应给予适当的点拨及指引。

三是鼓励建议。对那些具有较完善的知识及专业技能的人员，领导应给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。

💎掌握和培养正确指导能力

首先，要有指导的能力。如果你想提高指导能力，那就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的指导。

其次，要学会安排工作的先后顺序。当知道何种工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，懂得处理这些问题的方法。

最后，要掌握制订计划和下达命令的技巧。一旦你已决定要做什么事情，那下一步要做的就是制订一个详细的计划和下达命令。如果想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。

💎六步让下属贯彻自己的意图

1、要事先想到任何可能出现的不测

2、向关键的下属征求意见

3、把握宣布你的意图的适当时机

4、鼓励下属以变应变

5、要让下属充分了解全局

6、要重视你的意图的长远影响

第六章—美即好效应：唯才是举，而非以貌取人

美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔指出：面对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他的其他方面也很不错。这被称为美即好效应。生活中，很多人都会犯以貌取人的错误，有的管理者也不例外。人不可貌相，海水不可斗量。以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。领导要摒弃以貌取人的观念，坚持唯才是举，全面客观地选择任用人才。

💎相貌不等于能力，以貌取人不可取

齐宣王的成功正是得益于不以貌取人。当时齐国有一丑女子，名叫钟离春，以才识知名。齐宣王听闻后下令召见她，问其治国安邦之道，钟离春从容应答、纵论国事、分析利弊、高瞻远瞩、策论服人。于是，齐宣王就按钟离春之策，传令拆渐台、罢女乐，退谄谀、招直言，立太子并拜钟离春为王后。这样，在钟离春的辅助下，齐国日益富强。齐宣王选人不以貌取，还把钟离春立为王后真是难得。

💎人不可貌相，海水不可斗量

“人不可貌相，海水不可斗量。”这是中国的一句古语。泰戈尔也说过：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评论一个人。”以相貌取人没有丝毫的科学根据。事实上其貌不扬的人有不少很有才学，而相貌出众的人也有不少平庸之辈。

💎走出凭印象用人的误区

凭印象用人的原因往往是领导对自己十分自信，或者说感性占了上风，凭借自己对某些下属良好的印象而重用他，这是领导的又一大忌。

💎坚持“唯才是举”的用人标准

“唯才是举”的思想在很久以前就有了，但真正作为一个用人方针是东汉时的曹操提出来的，意即大凡有用之才都应举用。以后历代明君都以此为准则大胆地用人，他们对人才的重视都是十分惊人的。对人才的看法，大致有“黄金累千，不如一贤”“贤才，国之宝也”“得一良将才，胜百连城壁”等等

💎择才须不拘一格，不可苛求完美

“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的规范或是自己的习惯。唯有破除“一格”，才能选拔到更多的人才，才能运用他人的智慧和力量成就一番事业。

第七章—贝尔效应：管理者要甘当下属的人梯

英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一人预测，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他心甘情愿地选择了另一条道路——当人梯，提出一个个课题引导别人进行研究，助他人登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行为称为贝尔效应，也称作人梯效应。

💎发扬伯乐精神和人梯精神

管理者应该向贝尔和王旦学习，自觉运用贝尔效应，甘为人梯。一个成功的管理者应该以公司大业为重，以集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才，努力养才，放手用才。

💎推荐人才要有大公无私的胸怀

管理者要发扬人梯精神，要有大公无私的胸怀，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。

💎提携人才，贵在雪中送炭

“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹，不仅是一位为官一任、造福一方的名臣，也是一位善于选择人才、提携人才的好领导。

💎善做“伯乐”，更要乐为“人梯”

这是一个知识爆炸的时代、一个人才辈出的时代。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十行之中，有见识的管理者就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是管理者成功的关键一步。为此，管理者需要先做一个能识别“千里马”的“伯乐”。

要选拔人才就要有识才的眼光，不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达。要选才更要讲方法、讲艺术，用人不易，识才更难。

第八章—德西效应：把激励的法宝用好

美国心理学家爱德华·德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动（即内感报酬），如果提供外部的物质奖励（外加报酬），反而会减少这项活动对参与者的吸引力。管理者要特别注意正确使用激励的方法而不滥用激励，要避免德西效应，处理好精神激励与物质激励的关系，使员工的工作动机得到最大限度的激发。

💎为什么会产生德西效应？

据研究有如下原因：第一，外加报酬“糟蹋”了内感报酬。内感报酬是发自人们内心的、是无价的，只宜自己感受、体验，而不宜外在标定，否则就会庸俗化，就会贬值。有些画家的画宁可分文不取送朋友，如果朋友给钱了，他反而要生气，为什么？就是因为外加报酬损害和减弱了内感报酬。因此，千万不要以为，外加报酬加内感报酬会使人的行为动机水平达到最高，实际上反而更糟糕了。第二，外加报酬被过早地预知了。从事某项活动一旦报酬被预知之后，其内感报酬就会大打折扣。第三，原有的外加报酬距可被满足的水平太远，对外加报酬的要求过高。第四，直接激励的原有强度不足、价值观念的某些偏差，均可能导致德西效应的产生。上述这几种影响因素如能处理好，一般会降低外加报酬对内感报酬的消极影响，甚至外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥积极的作用。

💎薪酬激励，给员工一份保障

激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求

薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他能有一个好的收成。只有能够满足员工的基本生活需要的薪酬才能让员工感到安全，才能把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就不得不考虑另外的工作选择。

💎愿景激励，让期望产生动力

在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的愿景，一旦这个具体的愿景或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随管理者。形象地说，管理者利用明确而具体的愿景激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。

💎激励人心，把谢意送进心坎

刘备是激励人心的鼻祖。据《三国演义》中记载，当阳长阪之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：为此孺子，几损我一员大将！赵云抱起阿斗连连泣拜：云虽肝脑涂地，不能报也。

第九章—秋尾法则：信任是激励的最好武器

如果把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会因觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出的。也就是说重用即是奖励，信任才易胜任。

管理要实现最佳的状态，塑造最高的效率，前提就是管理者对下属或员工做到充分尊重和信任。尊重可以让下属有主人翁的感觉，信任可以激发下属的潜能，激发下属的工作热情。管理者给予下属充分的尊重和信任，下属才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华，为管理者带来回报。

💎信任—成就好员工，塑造好团队

信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：

第一，信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。

第二，信任能使每位员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。

第三，信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。

青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。一个有远大抱负的企业，他们的未来在年轻一代的管理者身上，他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果你希望企业在未来的竞争中占据制高点，那么给予年轻人充分的信任，着手培养年轻人一定没有错。

💎在“尊重”和“信任”上下功夫

尊重和信任员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。

人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重和信任员工，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重和信任人开始。

💎一份信任，换取十倍回报

古人云：“士为知己者死。”信任在人们的精神生活中是必不可少的。他代表一种对人的价值的积极肯定和评价，信任意味着一种激励，这种激励可以激发人们积极而热情的情绪。正如一位员工说：“领导把我当牛看，我就把自己当成人；领导把我当人，我就把自己当成牛。”

💎把企业交到员工手里

为了调动员工的积极性，许多企业设法让员工成为企业的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。

💎赋予参与权，调动员工工作积极性

员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。

第十章—罗森塔尔效应：适当赞美能使平庸变骨干

美国心理学家罗森塔尔指出：人们会不自觉地接受自己信任和钦佩的人的影响和暗示。赞美和鼓励是引发一个人体内潜能的最佳方法。管理者应该而且必须赏识你的下属，让他们感到你积极的期许和希望。积极的赞美会使你的员工向更好的方向发展，能够更好地发挥他们的积极性、主动性和创造性。

💎赞赏—赞出好员工赏出好业绩

美国玫琳凯公司总裁玫琳凯曾说过，世界上有两样东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚地表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使下属的心理需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人的最好的方式，就是真诚地欣赏和善意地赞许。

💎赞美让员工达到巅峰状态

赞美的力量是不容忽视的，有时甚至比金钱更重要。把赞美运用到企业管理中，往往能起到意想不到的激励效果。作为领导，首先应该明白自己员工的心理，其次学会赞美下属。

💎领导会赞美，平庸变骨干

作为管理人员应当懂得，每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，来夸奖你的部下，发自内心地称赞他们。你的每一次赞美，对员工都是莫大的鼓励，都会促进员工改变自我，最终让员工从平凡走向优秀。

💎及时表扬员工的每一个进步

事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只字的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就使其更加坚定了信心，努力把事情做好。

💎表扬五原则—这样赞扬员工最有效

1、赞扬要具体

2、赞扬的真诚

3、赞扬要及时

4、赞扬要如实

5、赞扬要适度

第十一章—木桶定律：让所有“木板”维持最高度

水桶定律由美国管理学家彼得提出。其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

💎水桶定律也称为短板效应。

个体的短板是影响整体水平的关键因素，任何一个组织，都可能面临一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。管理者要善于整合团队资源，让所有的人都能在维持在一个“足够高”的相等高度，以充分发挥团队的整体作用

2020年8月9日整理