我们现在知道的本.霍洛维茨是成功的创业者和投资家，从他的书《创业维艰：如何完成比难更难的事》里，我摘录出对正在奋斗的人有意义的线索和启示。
怪诞星期五”管理策略
本.霍洛维茨公司里两个非常优秀的团队——客户支持部与销售技术部——针尖对麦芒地掐起架来。技术部提出了一系列措辞犀利的指控，谴责客户部人员不及时配合他们的工作，还拒绝修复产品存在的问题，已经严重阻碍了销售，影响到了客户满意度。与此同时，客户部也抱怨说，技术部未经授权就安装木马程序，不听从他们的有效修改建议，还大惊小怪地把每件事都当成头等大事去对待。除了这些具体矛盾外，这两个部门本来就积怨甚深。最糟糕的是，这两个部门得经常合作完成公司的任务。两支队伍都配有最出色的工作人员和最有能力的负责人，所以不可能解雇任何人或者降任何人的职。
本.霍洛维茨陷入了左右为难的境地。
就在那时，本.霍洛维茨碰巧看了一部经典影片《怪诞星期五》，之后豁然开朗。
本.霍洛维茨通知技术部和客户部的主管，要给他们二人调换工作岗位。在对调的岗位上仅仅工作了一周，这两位主管就发现了矛盾的症结所在。接着，他们快速行动了起来，采取简单的工作流程，消除了冲突，彼此和谐共事。
如何打造一流的管理团队？
CEO时时都要思（1）考手下的管理人员是不是达到了一流的团队标准？（2）他们是否能继续保持一流的团队标准？（3）如果不能，他们有没有可能重新达到一流的团队标准？
请谨记以下几点：
•在雇用某个人时，你并不了解他的全部。为适应市场需求和激烈竞争，调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。
•学会平衡。在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。
•你是CEO，不负责培养人才。CEO不可以做副手们的辅导员。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。对于公司中的其他岗位来说，手把手地传授经验是可行且必要的，但对于管理层人员却并非如此。如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。
当然，有时CEO们的衡量标准会过分苛刻。正如我在前文中提到的，你不能也不必拿某个管理人员两年后的工作要求来衡量他现在的能力。如果你有这种倾向，那务必要回避。一定要以当下的情况来衡量他的表现。
关于期望值和忠诚度
作为CEO，你得把你的员工放在第一位——那些管理人员手下的普通员工，那些从事基本工作的工程师、营销人员、销售人员、财务人员，以及人力资源部员工。你应该为他们搭建一支世界一流的管理团队，这才是头等大事。
（待续）
