再有两周时间不到就到春节了，这一周我在路上总能看到成群结队的返乡过年族，1月8日起，春运也正式开启。2022年，尽管很多人都不同程度的受到疫情影响，日子并不好过，然而大多数人一年到头依然是要回家看看……与此同时，很多企业也要组织召开一年一度的年度总结大会，总结过去的一年，展望新的一年。

本周五，我在肇庆与某民营企业负责人交流，他告诉我，下周他们公司要开年终总结大会，往年这个时候他本人是非常兴奋和期待的，但是今年这个时候完全兴奋不起来，到目前，他的发言稿一个字还没写，甚至都不知道要讲点啥?他进一步和我说，他们公司2022年合同额与2021年基本持平，还略有增长，但回款只有往年的三分之二不到，换句话说，2022年，员工们做了很多事，但公司基本上没赚到钱……

实际上，这是大多数企业当前面临的困境，前段时间我到某央企，他们反馈单位当年的合同额创新高，由去年400亿不到，今年直接破500亿，但是他们不想把合同额做得这么高，因为回款压力太大！这样一来，大多数企业所焦虑的问题是：企业回款非常不理想的状态下，到底要不要给员工发绩效（奖金）？

我给了的一个解决思路是，如果在这以前，包括公司现行的制度就是“干了活就给奖金”，那么公司当前仍应遵守这一约定。在这方面，很多体制内企业做得更到位一些，我们看到的那些贷款给员工发奖金（绩效）的企业，多数都属于体制内企业。那么在这之后，怎么办呢？我的建议是根据不同的层级、不同的岗位建立不同的绩效奖金关联因素，即，一部分人（中、高层管理人员及部分生产人员）加强与回款挂钩，一部分人（职能管理人员及一级最基层员工）仍应以“干活”为基本依据。

当然，如果企业的回款能力回到3年以前水平，显然以上问题也就迎刃而解了，3年前的状态大抵是，每年12中、下旬，会有很多甲方主动联系乙方，“要求”年底前把款支付了。以我自己为例，过去几年，我基本上都会碰到年末项目刚刚启动时，客户就要求把咨询费全额支付给我们……而最近三年，再也没碰到这样的事。尽管当前各种迹象似乎都表明“一切都已经好起来了”，但事实上，依我的观察和直觉，这充其量只是在变好的路上，2023年，至少今年上半年，我们大多数企业大概率会过得更为艰难，所以，有效地传递寒气是2022年年度总结会上，企业负责人应传递的第一个信息，要引起员工对公司所处的内外部环境所面临的问题有基本的了解和共识，更要呼吁全体员工一起奋斗、拼搏以及共度难关。

本周五，我拜访的企业是一家技术密集型企业，我和负责人讲，据我对你们公司员工的观察和了解，很多人是非常“单纯”的，甚至还活在象牙塔里，他们并不了解公司当前面临的困难和处境。比如，很多员工并不知道公司税收相关的成本，很多企业票开出去了，但是款回不来，这个时候他依然是要缴税了，有些人可能讲那就不要开票，但实际上，有不少的甲方他们是专门忽悠乙方开票的……所以，有很多企业的票开出两三年了，款还没有回，但是该缴的税费已经交了……

总结大会上第二个要传递的信息就是公司2023年将严格按规则管理，按制度行事。据我的观察，过去较长一段时间以来，无论是在国企，还是民企，实际上“人治”的现象是非常明显的，这就会带来非常明显的“情感治理”文化，员工未能取得好的绩效、甚至犯了错，通常是和上级“联络联络”感情，这事可能就过去了；同样的，有些员工年末近规则算纯净奖金会非常少，找上级哭诉一下当年的苦劳，往往也能获得一些额外的“补偿”，当然，有些员工按规则算绩效奖金非常高，有些企业负责人也会找理由砍一刀，这种现象，过去在企业里非常司空见惯，很多管理者甚至将之作为非常重要的管理手段，而深谙其中道理的员工也是常常把表面工夫做足……

最近，在很多企业老板里流行一句话——2023年，很多企业会死于老板泛滥的同情心。当然，这并不是说老板们板着一副脸、形成一副铁石心肠就能解决问题，我认为形成一套明确的、内部共识的管理机制尤其重要，公司管理人员，尤其是公司负责人必须保持对制度的敬畏和刚性执行。

我见到不少有良好制度的企业，最后未能有效执行，一是老板不想受制度的约束，更喜欢“我行我素”，带头“践踏”公司制度，二是有不少企业“双标”执行公司制度，比如对同一岗位不同的员工采取完全不同的考核标准，其唯一的依据就是“是否对公司有利”，这样一来既失去了制度的权威，也让管理者信誉扫地。最近我发现，这后一类企业并不在少数，通俗地讲，就是专挑员工短板考核……所以，2023年，企业负责人不仅要有决心形成一套科学、规范的管理机制，更要能够从自身出发保持对制度的敬畏和刚性执行。

到这里，年度总结大会上既讲了公司面临的内外困境，又表明了新一年公司将建立更加规范化和科学化的治理机制。接下来，最重要的一点就是要点燃希望。实际上，第二点也会给很大一部分人，尤其是优秀的员工以希望，但总结大会上，负责人仍应以激发全体员工奋斗的激励为落脚点。

之前，我在《身边的人都笼络不住，还当啥老板》里谈到一个观点，越是在艰难的时候，公司负责人越应笼络好身边的员工，尤其是骨干员工。当然，如果都做到企业老板了，还认为只有物质激励才能笼络员工，那是不成熟的，而如果有老板认为可以离开物质激励笼络员工，那也是幼稚的。点燃希望这个事，必须说是因为企业而异，但也有大致的套路：

一是充分找到过去一年企业取得的亮点和成绩，没有大成绩就找小成绩，总之要找到一些亮点，找亮点这个事和找缺点一样，只要找就能找到，当然，这个“亮点”的共识度要相对高。肯定亮点不只是对当事人的肯定，也能有效地传递公司的导向，增强员工信心！就像我们表扬一个文化课成绩并不理想的小朋友体育成绩好一样，这依然是受用的。当然，如果确实没有值得一提的亮点，也可能对过去的一些行为、过程予以肯定。

二是对公司新一年的整体部署做有效传达，对于很多大型企业，新一年通常会有比较系统的布局和谋划，但即便是一个很小的企业，在总结大会上，负责人也要对新一年要开展的工作，企业面临的机会做好展望，并对公司已有的资源做好梳理和总结，对行业、市场、对客户、对公司即将引进的技术、人才等做好展望，总之，大会最重要的目的是让全体员工对未来充满信心，即便是一种盲目的信心，也比悲观、丧气更有利于企业和员工发展。

实际上，我们常讲“悲观者往往是正确的，而最后的赢家往往都是乐观者”，有个企业家和我讲，他指导自己的第一条原则就是无条件保持乐观，无论碰到什么情况，都保持乐观，我也留意到那些有大作为的企业家们往往都是“乐观派”。

最后，年度总结会一定要避免的一件事，就是不要把年终会开成批斗大会，弄得人人自危，不欢而散，每个参会的员工在过程中都至少想过一次要去准备简历了……我之前也碰到这样的企业，整个年终总结大会就是一场批斗大会，先是老板一个人在上面对大大小小的事及各层面人员开展批评，说得几乎是气不打一处来，狠不得马上要将全体员工开除的样子，末了，还让当事人上去开展自我批评……可想而知，这样的总结会几乎没有取得任何正面的成效（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介：

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。