每天听本书《创始人：新管理者如何度过第一个90天》。

关于作者

迈克尔·沃特金斯是全球知名的职业转型指导专家，先后在瑞士洛桑国际管理学院、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院等学术机构担任过教授，他的职业转型指导课程和管理者进阶指南，在全球500强企业里有很广泛的应用。

更快、更好地适应新的岗位和新的角色。

什么是损益平衡点呢？就是当你入职以后，在某一个时间点，你对新组织的贡献值和消耗值相等，过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。

“组织”这个词，它可以指一个公司，也可以指一个团队，一个集团。

一个领导者在新岗位最初3个月或者说90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。

沃特金斯在书里给出了十大原则。

我们先来看第一个原则，做好自我准备。做好自我准备，就是需要你在职位发生变化时，明白自己转变成什么类型的角色。首先，你需要在心理上确立一个分界点，把过去和现在分开，有意识地去思考新旧工作之间的差别，你可以通过和家人庆祝的方式来设定这个分界点，在庆祝中分享自己的心得。

接下来很重要的一件事，是评估你自己的弱点。我们总是喜欢偏好那些吸引我们的事情，越是注意它们，就越容易忽视其他方面。找到弱点以后，就要进入自我准备的第三方面，就是重建学习的能力。新岗位会让你去学习很多新东西，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力，能让你有底气去面对挑战甚至失败，帮你迅速建立自信。

在自我准备的过程中，你还需要建立新的咨询网络，不但包括技术方面的顾问，而且随着你走向越来越高的级别，你还需要政治、文化方面的顾问，帮你分析新组织的政治环境和文化模式，看清楚组织内部的共同语言、行为规范和价值观。

接下来第二个原则，就是加速学习。如果你在新岗位上不去学习，很快就会陷入困境。我们容易落入一个陷阱，叫做“必须行动”陷阱。

“可以转化为行动的洞察力”，就是说，你把新环境看得一清二楚，很容易地就能判断出，自己该干什么，不该干什么，也就能更早地做出最佳决策，快速地达到损益平衡点。

那么你要学习什么呢？比如在技术领域，你要了解之前不熟悉的市场、技术、流程和系统；在人际关系领域，要了解新上司和新同事；在文化领域，要了解新组织的规范和行为期望。这些信息，有的属于“硬数据”，你可以通过阅读相关的报告去掌握，有的则属于“软数据”，比如组织文化和政治环境，你需要与掌握关键信息的人去交谈，才能获得。

沃特金斯说有这么几类：首先是你的客户或供应商，他们属于旁观者清，最了解你们的管理质量；其次是一线的研发人员，他们最熟悉组织的基本流程；第三类是法律或人力资源等职能部门的员工；最后是那些资深员工，他们知道公司里的一些传说和八卦，能给你讲清楚公司的文化和政治究竟是怎么一回事。

所以光学习还不行，你还需要加速。加速的方法，是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式去获得信息。举个例子，在和不同的新同事一对一沟通时，你可以准备同样的一套问题，比如询问他们，组织正在面临的挑战是什么、机遇是什么、想要发展还需要什么条件，等等。

我们再来看第三个原则，就是根据实际情境调整策略。

所谓情境，就是组织所面临的现状。沃特金斯认为，领导者通常会处于五种业务情境中，分别是：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。

到了新岗位之后，你一定要先确定，你的组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色。比如你的组织正在进行“整顿转向”，需要你力挽狂澜，那你就要做一个超人；如果团队正在“重新组合”，那你就适合做一个老练的管家，决定什么该留着，什么该扔掉。有了准确的定位，你就更容易快速取得成功。

这是第三个原则，根据实际情境调整策略。

接下来我们再看第四个原则，是通过沟通取得成功。这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定你何时达到损益平衡点。和上司建立关系时，谁该承担百分之百的责任？显然是你。你需要尽早地明确上司对你抱有什么样的期望，并且要在上司认为重要的领域追求早期成功，而不要指望上司来主动提供支持。你不能离上司太远，不能只是带着问题去找他们，更重要的是不要期望上司会改变，而是要让自己去适应他们。

和新上司沟通时，有一些信息是很重要的，你得了解：比如上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格？他如何评价你在新环境里的表现？

第五个原则就是保障早期成功。你到新岗位之后，容易进入一个陷阱，叫做“容易摘取的果实”陷阱。一件事算不算成功，要得到你的组织认可才行，比如你的组织推崇团队精神，那么你用个人英雄主义的方式取得的成绩，就不符合组织的文化传统，也不会被认可为成功的。

人的精力是有限的，你必须把精力集中在那些极少数有望成功的事情上，别分散了。而且尽量去关注你的上司在意的成功。但你一定要记住，别用卑鄙的方式，不然你就失去了公信力，站不住脚。

第六个原则，保持组织内部的一致性。这就是理顺了组织，让它的结构和公司的发展需求保持了一致性。所以你看，战略、结构、制度、技能，这几样一个也不能少，而且得相互匹配，才能把船开到目的地。你在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。

第七个原则，打造属于你的团队。接手新团队时，你需要对现有员工进行评估，看看他们的能力、判断力、专注度、人际关系都怎么样。必须注意一点，就是要尽力去尊重员工，否则你的管理者形象会大打折扣。

保持新团队的动力。怎么保持呢？沃特金斯建议用“推拉工具”。所谓“推”，就是用激励措施等去推动团队产生积极性，所谓“拉”呢，是用有说服力的愿景，去激发团队产生对未来的激情。你可以根据不同的现实情况，组合使用“推”和“拉”这两种工具来保持团队动力。

记住重要的一点：就是要以公平的方式去进行。因为就算员工们不同意你的决策，但当他们认为自己的观点和利益被你充分考虑了，也会支持你的决定。

第八个原则了，就是创立同盟。你想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，因此你还需要建立同盟。当你进入一个新环境，就要做分析，分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事，以影响你的发展。你要确定谁会支持你，谁会反对你，谁是可以争取的对象。

将身边的人进行分类之后，你还需要了解，谁对他们有影响力，而他们又能影响谁？依次分析下来，你就能画出一个影响力网络，找出影响力产生的轨迹。

你要在这个网络中，找到一些关键人物，他们的影响力要比别人大得多，你可以称他们为“意见领袖”。如果你能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，他们会和其他支持者一起，成为你的同盟，那么你获得成功的几率就会大大提高。

在这八个原则的基础上得出的综合性原则。

一个叫做自我管理，一个是加速每一个人的转变。所谓自我管理，就是对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。第十个原则，是加速每一个人的转变。

一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用刚才提到的那些原则，去帮助每个人尽快适应他的新角色。

总结回顾一下：第一个，做好自我准备。第二个，加速学习。第三个，根据实际情境调整策略。第四个，通过沟通取得成功。第五个，保障早期成功。第六个，保持内部组织的一致性。第七个，打造你的团队。第八个，创立同盟。第九个，自我管理并保持平衡。第十个，加速每一个人的转变。

沃特金斯认为，每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始，职业过渡期对每一个职场人来说都至关重要，美国总统有100天时间去证明自己，而你可以用90天时间去决定自己在新岗位上的职场成败，依据他给出的十大原则，你能更快地达到损益平衡点，取得成功。

个人感悟：一个成功的职业岗位，需要观察，学习，智慧。。。