1，OKR为大企业开辟创新之路
我们伟大的祖国通过40多年的高速发展，完成欧美百年的工业化历程，我们的发展速度堪称世界奇迹，当然高速发展的背后，也会引发很多结构性的问题。我们从资源匮乏，到物质丰足，新技术的涌现，叠加了巨量的需求，催生很多行业，很多细分市场从无到有，并形成行业巨头，甚至其规模全球领先。
这些超大型企业，也曾经是一步步发展，持续积累迭代而成，有的是资源的早期投资者，有的是抓住了时代的红利，当超大型企业从初创阶段，逐步完成积累，最终成为行业领导者，具备话语权，行业品牌，甚至定价权的时候，超大型企业从战略到组织形态，再到经营理念都发生巨大的变化。
超大型企业的特征：决策链较长，组织分工较细，层级机构繁多，建立庞大的系统，非常重视风险管控，流程规则制度比较清晰。很多超大型企业导入OKR，其根本性诉求：就是激活组织，持续创新，稳固行业地位。
我们在服务很多行业头部之后，发现OKR可以赋能的，最核心点就是创新，那么，为什么超大型企业内部创新如此困难？我们总结三点观察：
第一，超大型企业规模大，企业诉求越来越多，很难聚焦，无法将有限的资源集中单点突破；
第二，超大型企业非常重视风险控制，绩效机制完善，作业流程明确，反而遏制了多样性，阻断的试错犯错的机会；
第三，超大型企业的文化基因，以及战略重心依旧停留在原有的优势领域，其核心点在于规模化，成本效率化，对新的需求，新的组合，新的市场不够重视。
2，大型企业怎样导入OKR
我们协助很多头部企业，进行OKR的导入，说实话压力阻力都很大，我们也尝试摸索了很多经验，对于大型企业来说，虽然人才密度很高，但面对一群高认知的群体，落地新的工具新的组织变革，遇到的是系统性障碍和路径依赖。如何有效破局，我们整理了六步法，协助超大型企业落地OKR。
第一步，选择业务部门或者新项目组，展开OKR试点实施，尽量与传统老的组织保持物理切割，具备一定的独立性和决策力；
第二步，在OKR试点单位的人员中，给予最大自由度的岗位选择权及组合方式，鼓励激发个体的好奇心，发现个体的潜能；
第三步，阐述OKR新项目的价值意义，与公司使命战略的关联和推演，在全员范围内最大化的宣贯和共识；
第四步，在OKR推进过程中，及时反馈和认可，找寻最佳实践，完成价值闭环，持续试错，持续迭代，再次共识，校正对齐，敏捷协同；
第五步，将OKR试点案例，在全公司宣讲推广，基于共同价值或者共同服务客户，扩大更多试点项目参与；
第六步，在OKR实施成功项目与传统组织中，做结构性优化和选择，突出协同，创新，敏捷，用户为先，持续价值增量逻辑。
3，写在最后的话
OKR真的不是万能了，OKR不仅仅是一套工具，一套方法论，还是一套管理哲学，一套系统性思考的框架。
