本书从八个方面描述了谷歌，分别是创新基因、战略思维、研发计划、经营哲学、人才梯队、管理模式、团队精神、企业文化。简单来说，对我印象最深刻的就是谷歌的创新、战略思维、团队管理以及企业文化。
首先来说创新。
谷歌的创新遵循三大要素：影响力大、意想不到、可行性
1、产品必须是要能够影响数亿人甚至数几十亿人。如果产品只是满足了部分用户的需求，并且获得很多的销量以及利润，但这也是迎合了用户的需求，而不是创造出用户的需求。
2、这个产品必须是与市面上现有的解决方案截然不同，他们不会在原有的方法上循规蹈矩。
3、这个创新的产品不能是凭空想象的，必须具备可行性，并且是能够在未来短时间内可以实现的。
为了激发谷歌公司员工的创新力，创造力，制定了一个70/20/10的法则，70%的时间，投入在谷歌的核心业务上，比如说搜索引擎；20%的时间投入在与核心业务相关的项目创新上；10%的时间则是投入在完全不相关的创新想法上。并且公司对员工的工作时间要求是十分自由的。
对于那20%的投入，也是确保不会产生类似于一个项目，因为前期投入太多的资金、时间、精力，甚至放弃了其他项目所产生的昂贵的机会成本，中间发现了问题，但是又不想放弃，所以就一直闷着，憋着，到最后却是一场空。比如说苹果曾经生产的“牛顿”掌上电脑。
为什么要创新？为什么要花时间在与业务不相关的事情上？
哥德尔第一定律——人和内部自洽的体系，必是不完全的。任何一个体系，必是内部、外部的自恰，才能正常运转，一个内部自恰的体系，必定有漏洞。
例如，牛顿曾经发现了万有引力，这在当时是被定为了永恒的真理，因为在当时的环境里，大家是不知道为什么水往低处流，为什么世间万物是这样运转，而当牛顿发现了这一切自然规律都能够用数学来计算，并提出了在当时来说引起了巨大轰动，甚至颠覆了人们的思想的万有引力，这其实是在给他们建立一个“观念底层”。但在后来，爱因斯坦提出了相对论和量子力学，科学研究发现，牛顿力学适用于经典物理的宏观运动，但微观世界的物质运动遵循量子力学，且爱因斯坦的时空场弯曲理论彻底推翻了牛顿的万有引力定律。
也就是说，牛顿定律也是有边界的。
为了让自己实现从“万有引力”向“量子力学”延伸，谷歌一直在探索边界，这也是为什么谷歌一直在创新，尝试核心体系之外的项目。
谷歌的战略思维
他们产品的定位是从用户体验出发，而不是利润。比如说广告竞价排名，谷歌不会在用户搜索的时候提供毫不相关的广告去误导用户，并且会把广告和搜索结果分开，搜索结果会按照访问量、用户喜好程度、链接数量等专业标准来进行排名，真正做到了顾客第一，广告放在了第二（也就是利润来源），而百度却是把“竞价排名”放在了首要位置，从自身利益出发。这是企业价值观的不同，也决定了企业的寿命。真正能够做久的，一定是能够创造出真正价值的东西，并且是从用户的角度出发。
且谷歌最开始的定位就是全球，百度则定位的仅仅是中国市场，这也决定了角度的范围，以及用户的数量和无限的潜能。
这也是谷歌的战略思维，格局决定了结局。
其实正如战争的目的是远离战争，竞争的目的同样是远离竞争。如果定位不能形成新的竞争格局，那绝对是失败的定位。
不过，谷歌也有强劲的对手，比如说“芬兰”，就是谷歌内部给微软起的名称。以及facebook和苹果也是瓜分谷歌市场的强大竞争对手，对此，谷歌采取了很多措施，比如说，并购整合，这样可以吸收更多的人才，来填补自身企业技术的漏洞。
不相信MBA，只相信技术洞见。这是谷歌的战略思维。
所谓技术洞见，就是，讲创新地方式应用于科技研发或设计，以使得生产成本的显著降低或产品功能和适用性的大幅提升。
依靠技术洞见生产出的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距，且无需大肆宣传也能让消费者感受独一无二的魅力。
谷歌的原则是：用基于技术洞见的方式解决重大问题、要关注用户的体验而非收入，以及让能影响全世界的优秀产业带动市场增长等。
谷歌的这些原则是信息时代的企业获得成功的基本法则。
对于一家互联网公司，产品战略是重要的，比如说，你再好的一个东西，如果没有营销策略，也会被埋没的。但是最终还是需要回到产品，要能够吸引用户，并且能够给予用户更好的体验，才是最终吸引力。而产品最终需要回归技术，技术最终需要回归人才。所以谷歌对人才的选择是非常严格的。
这就说到了人才的选择上，在谷歌面试，首先一样是看简历，挑选出脱颖而出的人，然后进行面试，平均每个人会被面试6.2次，并且公司员工会参与面试过程，如果有一个人对面试者不满意的话，大家就会进行讨论，如果合理的话，此人就会被淘汰，也就是说，面试者成功的话，一定是全体成员都满意的。而像其他公司，可能有一两个人满意，这人就会被录取。谷歌对人才选拔是十分严格的，他们招揽比自己更优秀的人，因为只有比自己更优秀的人进入企业，才会避免后面会有越来越多的不那么好的人进来。
对于谷歌的团队管理，是没有条条框框的，是十分自由的。在谷歌，处处都体现出一种舒适而宽松的文化氛围，无论是在办公还是用餐。就会营造一种十分放松的转台。
每个人的工作时间都是自由的，每个人的权利都是一样的，管理者只是一个职责而已，福利都是一样的。这让每位员工感受到平等和尊重，因而会有安全感，才会创造出东西来。
如果没有团队合作精神的人才，谷歌是不会要的，谷歌十分重视团队的合作精神，认为调试好团队比培养一个人才更重要。同时对于团队管理上，谷歌会给团队成员足够的心理安全感，以及让成员之间彼此信任，让他们明确在每一个项目中的责任和义务。并且信息是透明化的，每位员工都能知道此项目的具体信息，了解自己所在项目的位置，以及项目的进度等等。也就是共享信息。
强调个人的工作意义，让团队成员意识到自身承担的责任对于整个团队目标地巨大意义，也就会激起团队成员的责任心和使命感。
区分一个团队是成功的还是普通的，谷歌发现了几个因素：可靠、心理安全、团队组织架构、明确成员工作的意义、明白项目的影响。在谷歌看来，这五个因素是检验团队是否成功的关键指标。
并且在管理上，谷歌采用的是OKR目标管理，也就是objectives and key results目标与关键成果，这种管理方式源自于英特尔公司，被约翰 杜尔引入谷歌的，相比于KPI（Key Performance Indicators关键绩效指标），它是从结果上考察绩效，不关注过程，一切是用指标来说话，OKR更适用于谷歌，OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且根据项目进展来考核的一种方法。简单来说，OKR管理是以目标为导向的管理，并且对最终的目标提出了具体化的分解和控制，具体化体现在，每个小目标都必须是精确值，没有模糊概念。KR是可以随意被修改，比如说通过季度会议，及时调整OKR，调整的原则就是O不变，只允许调整KR，所以KR最终是服从于O的，不会偏离于O。和KPI相比较，也就相当于，KPI只是拖着驴走，而OKR是让驴往正确的方向前进，避免了走弯路。有些人为了提高绩效，就只是简单地为了实现这一目标而去工作，而不是将实际的工作与企业的最终目标相结合。可能最终就会导致，员工达到了公司的考核标准，但是项目却是失败的。
OKR要求的是如何更有效率地完成一个有野心的项目，KPI强调的是如何保质保量的完成预定目标。
对于目标地设定，谷歌要求设定的目标一定是要有野心的，不能说是最后以100%的成绩达到OKR，KR是可以量化的，并且有截止时间。
OKR的实施也会有失败的时候，谷歌总结了几点，比如说对关键结果的分解不合理，缺少全公司范围的支持，周期安排不合理以及周期结束之后没有进行合理客观的评价和反馈等。
OKR这种管理模式在以团队为主的技术型企业当中就非常适合，通过OKR评分，可以让每一个员工能够了解自己过去所完成的目标情况。
最后说道谷歌的企业文化，对于企业来讲，企业文化是其生存、竞争和发展的灵魂，是推动企业不断成长的不竭动力。
决定短期的是技巧，决定中期的是战略，而决定长期的是文化。
谷歌的企业文化独特魅力展现在以下几点：
1、扁平化的内部沟通（高级管理者与员工永远是平等关系，互相尊重的，不仅可以共享办公区域，还可以零距离接触公司高层领导并反馈意见）
2、亲人化的办公环境（在谷歌，绝对不会看到独立的办公室，往往都是几个部门在一个巨大的区域内办公，确保快速而有效的沟通，并且还会提供给员工100美元的装修费用，以及谷歌餐厅，免费提供给员工豪华的午餐，用餐空间也是十分宽敞舒适的）
3、工作自主化（体现在工作时间的自由，上下班的时间没有具体限制，没有规定入职员工就一定要一直待在某个部门，可以根据情况调换部门）
4、20%的私有化时间（允许每位工程师每天拿出20%的工作时间来研究自己喜欢的项目，比如说谷歌地图，就是源自于这20%的私有化时间里）
5、速度和效率（无论是产品的研发还是改进，都是以速度和效率为制胜的基础与关键。比如说很多企业针对产品的失败，为了不让市场和消费者失望而力求不被更多人知晓，而在谷歌，几乎每一年都会放弃掉一些产品和相关的服务，并向全世界宣布）
6、创新基因（团队精神、合作能力、没有官僚作风和对权威的挑战。企业文化形成的创新基因，管理层和员工不存在太大的差别；在工作氛围上，谷歌提供了舒适的环境和心理安全；在资源上，包含三种，分别是人员、系统和项目，对于系统和项目，这是创新实施下去的客观条件，对于人员，谷歌一直对员工十分重视）
7、以人为本（以客户为出发的企业文化，对于企业来讲，用户是上帝，企业的最终目标是实现利润的最大化，而这一目标地前提是企业的产品和服务能够满足用户的需求）
归结起来，谷歌的企业文化的理念可以具体体现在对人才的重视、激励创新以及以人为本这三个大的方面。
综上所述，谷歌秉承着“以人为本”的理念，管理着产品以及人才。看的是长期的目标，而不是短期的利益。真正的是想要通过自己的技术，带给人们更好的生活。改变世界的想法。从这个角度出发，最终收获的利益也会是巨大的。
