《设计思维：右脑时代必备创新思考力》

张凌燕

◆ 前言

随着技术的极速迭代以及体验经济时代的到来，人们的思维方式也随之发生了转变，右脑思维一次又一次被提及。这不仅仅是从理性思维到感性思维的转变，更是需要回归到人、回归到对他人情感和需求的理解，用“以人为中心”的设计思维来驱动创新。

谈到设计思维，一些人会联想到互联网思维。互联网思维是互联网时代策略话语的集合，例如，强调用户至上、体验为王等，开启的是人的意识层面；而设计思维不仅仅是告诉你“什么都可以被设计”这么简单，它让每个人真正可以去掌握和运用的一套创新式解决问题的方法和工具，开启的是人的价值观和信念层面。两者还有一个很大的不同：互联网思维告诉你如何在互联网时代取得成功，而设计思维关注的是为谁解决问题以及如何能够让这个世界变得更美好，除了商业价值外，还有更深层的社会价值层面的产出。

设计思维是否可以理解为设计师的思维呢？可以说两者有一定的关联，这取决于对设计师如何定义。抛开职业域的定义，所有用设计思考来解决问题的人都可以称为设计师。如果把设计师和互联网行业的产品经理做个比较，两者最大的不同在于设计师是通过设计解决方案来解决问题，而产品经理的关注点在用户和产品之间的关系。

设计与人有关，与艺术有关，与人文有关，也是一种哲学。

◆ 1 面向未来

要想做设计思维实践的“设计师”，或称“设计思考者”（Design Thinker），首先要具备三个特质：好奇心、同理心和创造性思维。

从本质上来讲，MBA是一种全面管理教育（General Management Education），教学特色是“案例教学”（Case Study）。

企业更多开始着眼于“未来”，关注“潜在的未被满足的需求”，关注“可能性”，关注“人”。在这种形势下，更需要洞察、创造、互动、体验式的学习和实践，而不是经验式的商业情境案例学习，也就是说，“手脑并用”的基于项目式的学习（Project-based Learning）正在取代“只说不做”的案例教学

在2007年斯坦福设计学院的课堂上，学生们接到一个设计挑战——面向贫困人口的设计。一位MBA的学生Jane和一个计算机、电子工程学博士以及一位航空工程学研究生在这门课上相遇，他们组成了跨领域团队，目的是希望解决一个问题：降低贫困地区新生儿的死亡率。经过实地调研、不断讨论、做各种试验，最终，一款低成本的婴儿保温袋诞生了。这款利用航空材料制成的产品售价不到100美元，还不到市面上婴儿保温箱售价的1%，只需充电30分钟就可以为孩子提供持续6个小时的恒温。这一发明在印度已经成功地商业化，当年就可以拯救约80万儿童。

以人为中心，意味着一切始于人的需求。运用设计思维的第一步，不是要思考设计什么，而是要考虑为谁设计，这是一种以终为始的思考方式。

以人为中心，而不是以事物或问题为中心，意味着在过程中要始终保持对人的关注。在解决问题的时候，要知道利益相关者（stakeholder）是谁，服务的是哪一部分人的需求，谁会对过程有影响，谁又是最终受益者，这样才能保证解决方案始终贴近人的需求，不会走偏。

以人为中心，意味着带着同理心去感受对方，以为人们营造愉悦的体验为目标。

一些人会把同情心与同理心混淆在一起，事实上两者有很大的区别。同情心是一种安慰情绪的表达，是被动地和别人一起感受或面对；而同理心是以他人之心去体验和承受，是一种联结关系的建立。当一个人经历着困难或者痛苦的时候，同理心意味着我们能够深刻感受到对方的困苦，想方设法帮助他走出困境，而同情心也许只是一句安慰：“不用担心，一切都会好起来的。”也就是说，同情心的概念更像是一种感情的表露，而同理心是一种能力，是可以用来实践的。同理心思维就是对同理心的践行，是要对对方的需求做出回应。

同情心会让人的心理指针偏向对方，而同理心强调的是客观、设定界限，并不是随意附和对方或者表露出对特定主题的想法和感觉。如果不设定界限、保持客观和平衡的话，就会破坏我们的洞察力。

同理心修炼的第一步是对人的关注。以积极友善的心态去倾听，带着意识去观察，带着好奇心去思考：他是谁？他在表达什么？他的感觉如何？他是怎么想的？对他来说最重要的是什么？这些都是同理心要去探索的问题。

同理心修炼的第二步是放下自我。如果不放下自我，你虽然也在听，但其实是“听不到”对方的，或者只是有选择地听；虽然也在想，但很容易带入自我的观点。也就是说，不把自己的鞋子先脱下来，就没办法穿上他人的鞋子。

同理心修炼的第三步是倾听、观察和感知，真正进入到对方的内心。

同理心修炼的第四步是真正地理解对方的感觉和需求，并能够准确描述出来，使得双方的情感融为一体。

同理心修炼的第五步是做出符合对方期望的回应。这个回应有很多种，口头上的、行为上的或者解决方案等。在口头上做出同心理回应的一个秘诀是：根据对对方感觉的辨识，加入情感，重复对方话语中的信息，将他的感受说出来。例如，一个顾客说：“你们专卖店的服务人员态度很差，稍微多问几句就不耐烦了。”那么同理心的回应可以是：“专卖店的服务人员态度不好，让您觉得没有受到尊重，是吗？”

最常用的一个工具叫作同理心地图（Empathy Map，也可译为共情图），如下图所示。它最早由美国商业设计顾问公司XPlane提出。

数字营销公司Tadpull内部所使用的同理心地图，可以将对人物角色的描述写在中央，然后左上角记录他说了些什么，左下角记录他做了些什么，右上角记录他有怎样的想法/观点，右下角记录他的感受

在TED的一期演讲中，彼得·斯基尔曼（Peter Skillman）介绍了一个有趣的设计挑战，让不同的团队PK，看谁能够在规定的时间内用20根意大利面和胶带搭建出最高的建筑物，且建筑物要足够稳固（保证一颗棉花糖放在上面都不会倒塌）。究竟什么样的团队能够搭建出最高的建筑物呢？比赛结果出乎所有人的意料——表现最糟糕的竟然是商学院刚毕业的学生，而公司管理者的表现甚至不如幼儿园的小朋友们。

用手思考，意味着敢于试错，让你的想法“更快地”得到检验。不要等想法完善了再去做，而是有了雏形就立刻挽起袖子开始做；在做的过程中，才能知道这个想法是否正确、可行。

试错也是有智慧的，不是盲目地不计成本地试错。

折中的方案就是制作“快速原型”，也就是用最短的时间、最低的成本做出一个简易模型

◆ 未来的人才形态——手工艺人、T型人、超感官者

《寿司之神》这部纪录片记录了全球最年长的米其林三星大厨小野二郎的故事。他是一个典型的手工艺人，一生只做一件事，就是捏寿司。

关于什么是“T”型人才，可以从以下三个方面去理解。1）纵轴代表专业深度，横轴代表思维广度。既要在某个专业领域有深厚的知识和技能，同时又对其他领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲。

2）纵轴代表专注和参与，横轴代表接纳和开放。既要保持对内在某个点的专注，投入并参与其中，不断精进，又要对外部其他看似不相关的领域以及不同的做法保持足够的开放和接纳。

3）纵轴代表根源思考，横轴代表整合设计。既要把根扎得足够深，看到问题的本源，又要高屋建瓴，系统、整合地设计解决方案。

以上三种阐释，分别从知识结构、做事心态以及思考方式的角度将一个“T”型人才立体地刻画了出来。

◆ 未来的价值创造——意义、关系、体验

就如同IDEO创始人David Kelley的使命是“通过提升人们的创造力自信来改变世界”，企业的使命也可以用这样的一个句式表达：“通过+＿＿（动词）+＿＿（可以是业务阐述）来（从而）+＿＿”。

◆ 2 赢得未来

从前做市场调查的时候，人们惯用的方法是问卷调查和焦点小组访谈法（Focus Group），而现在，以“真实”为核心的即时经验追踪（Real-time Experience Tracking）正在取代传统的调查方法。

◆ 创新式问题解决之道

在设计思维的方法论中，比较通用的是斯坦福大学设计学院（d-school）所教授的五步骤方法论。Empathize移情移情是以人为中心的设计思维实践中最核心的环节，它是定义和解决问题的基础。简单地说，这个步骤是要团队成员带着同理心去观察利益相关者，换位思考，真正了解你要为“谁”而设计，服务对象是怎样的一个群体，他们在物理和情感上的需要是什么，什么对他们来说是最重要的。

同理心很重要的一点是把自己放在一边，把好奇心放在中间。我们每个人都有一些可能连自己都不容易觉察的固有观点和偏见，如果时刻“带着自己”，就没办法做到真正的洞察，这就是为什么带着好奇心和一双全新的眼睛很重要。

移情的一个重要方法是观察。不仅要观察行为本身，还要结合被观察者的生活场景去观察，看他做了什么，怎么做的，思考他为什么这么做，目的是什么。

另外一个常用的方法是访谈法。通过访谈可以更进一步地了解被访谈者行为背后的动机是什么。

在访谈的时候，还有“三个多问”：多问“为什么”；多问“可不可以详细描述一下……”；多问“你的感受如何”。

除了观察和访谈，还可以亲身体验和尝试，让自己模拟对方，细细去体会这种感觉。这个过程有可能会花上几天的时间，不但要做笔记，还要经常借助录音、照片和影像记录，帮助还原当时的真实场景和弥补注意力的盲区。比如我们要为行动不便的残疾人设计更为便捷有效的公共交通指引，与其花时间做调查，不如找一把轮椅自己坐上去

还有其他用户研究的方法，比如“场景卡片”，即制作一套印有特定词汇或图画的卡片，让研究对象来选择他们认为重要的、最不重要的以及他们感兴趣的或与他们相关的卡片并进行排序。这种方法比较适合有很多人参与、观点比较杂，想要将他们的想法做收集的时候用。再比如“画出体验过程图”，是让用户把产品或服务的体验过程、每一步体验的感觉画出来。

再比如“典型的一天”，即记录下用户一天所经历的活动和场景，这就属于典型的切片观察，能够有效揭示用户每天例行日程和日常环境中未能觉察到的问题。

接下来要做的事情就是将信息展露出来，也就是要将搜集来的所有信息视觉化呈现，用更通俗的语言来讲就是“上墙”。

视觉化工具有很多，在这个步骤中一个常用的视觉化工具是同理心地图

Define定义问题

当信息展露出来后，接下来就要做信息整合（synthesis）。这一环节会用到大量右脑思维，例如关联思维、直觉思维等，当然，也需要用到逻辑推理。

如果说在“移情”中是扮演人类学家的话，那么在“信息整合”中就要扮演艺术家的角色，像谱曲人一样看到每一个单调的音符后面跳动的旋律，将它们串联起来。

需要注意的是，在这个阶段要集中注意力寻找需求点，而不是去思考研究对象所描述的那么多问题该如何解决，否则就会影响后续的创新和创造，跟普通的问题解决没什么两样了。

这个步骤的一个重要产出就是一个有意义且可行的对问题定义的表述（Problem Statement）。一个完整的问题表述由三部分组成：利益相关者（Stakeholder）+ 需求（Need）+ 洞察（Insight）。用一句话表述就是：＿＿（人物角色描述）需要一种方式去＿＿（这里注意用动词），因为＿＿（你的洞察）。

年轻的、喜爱户外运动的户外工作者杰西需要一种方式去将“防晒”纳入日常工作中去，因为他仅把防晒霜跟工作之外的活动联系在一起。

为下一步想出更多的解决方案做准备。如何弹呢？根据团队所提出的洞察及对问题的定义，看看是否可以很自然地提出一些以“我们是否可以……”或“能否将……”这类句式打头的问题作为头脑风暴的主题。

Ideate创想终于到了要思考解决方案的时候了，这个阶段只有一个重要的任务，就是“生产尽可能多的想法”，先不用考虑哪一个想法才是最佳的。

“延缓评判”，不但不能对他人的观点做评论，对自己头脑中萌生的想法也不要轻易怀疑和打压，让想法尽可能自由地产生和生长，同时，还要想办法刺激更多的想法产生。

头脑风暴是最常用的

在开始头脑风暴之前，同样需要考虑前面所提到的“为创新而准备”的三个要素：空间、人和创造力自信。

当创想这一过程结束之后，可以先将收集到的想法按相似度归类，接着再进行下一轮的“收聚”过程——从众多通过集体智慧得到的解决方案中选择两到三个解决方案，这两三个方案将成为下一步“原型制作”的基础。

最常用的是投票的方式，比如每人三票，分别投给“最喜欢的”“最具创新性的”以及“最可能成功的”想法。

Prototype快速原型快速原型这一环节尽管在整个设计思维流程中比较靠后，但却具有非常重要的意义：如果一幅图代表千言万语的话，那么一个原型就代表了千万幅图，通过制作原型能够将一个抽象的想法或概念变成人们可以感知的东西，借由它直接跟用户沟通并寻求反馈；快速原型自身所具有的优势能够让设计师快速且低成本地试错；制作原型的过程也是思考的过程，通过不断测试和迭代，会越来越接近最终的解决方案。快速原型最重要的价值就在于让脑海中的疑问得到解答，让解决方案的方向得到校正。

任何类型的解决方案都可以制作出原型，无论是产品、服务还是复杂的体验甚至是商业模式。

原型的形式有多种，可以是贴满便利贴的一面墙、一个简单的装置、几幅手绘草图、一个故事板或者一段视频等。制作原型的关键要点就是“快速”

如果想要得到信息量更大的反馈，这里有一项准备工作要做，即想象一下即将到来的测试场景，写出测试剧本（Test Scenario）。

Test测试带着解决方案的原型终于到了流程的“最后一步”——测试，测试环节提供了一个很好的机会，让设计师可以更深入地去了解用户，并且为修正解决方案提供依据，但这并不意味着距离成功只有一步之遥。在测试之后，有可能需要重新制作原型，然后反复测试、不断迭代；还有可能发现当初的需求点没找对，需要重新定义问题，于是从定义问题开始又进入了一个再循环的过程。

如果是实物原型的话，可以让用户拿在手上或者放到实际生活场景中尝试使用；如果是体验设计的原型，则可以在一个合适的空间做场景模拟，也可以让用户以角色扮演或完成指定任务的方式来进行体验。

不要把注意力过多地放在原型本身，比如关注用户是否喜欢它，或用来证明自己的想法很棒

原型是用来测试并获取认知的，因此尊重每一个反馈，不管你喜欢与否。

在团队内部可以迅速将这些信息整理一下，同样可以用到一个视觉化的工具——反馈图

在左上方，将原型中起到效果且对用户有意义的点列出来；在右上方，列出根据用户反馈哪些地方需要改进；左下方列出用户提出的疑问和不理解的地方；右下方列出用户给出的建议、想法等。

总结起来，设计思维通用的五步骤方法论是：移情（洞察）—定义问题—创想—快速原型—测试。

◆ 让创新发生

设计领导者首先是一个设计思考者。设计思考者关注人，关注感受，关注可能性，关注行动。

第一，去感受这个世界而非带着经验去评论这个世界，并问自己“为什么”。

第二，带着像孩子一样开放的好奇心去看去听，并且多问“是不是可以”。

第三，在做任何事情之前，先考虑“人”，问问自己“他们是谁”，“这件事情做了之后，会带给他们什么样的感受”。

第四，真正花一些时间去做创新的思考，问自己“怎样才能做得更好一点”。

第五，留意搜集好的想法，不断问自己“哪些可以立即去实践”。

◆ 3 谁在左右

行动学习（简称AL）是一种实时的学习体验，即在工作中学习。它有两个主要目标：一是满足组织的需要；二是在解决重要的、有挑战性的问题中实现个人及团队的发展。

就国内目前的应用情况来看，可以看做是传统培训的升级。行动学习的理论基础是积极心理学和欣赏式探询，鼓励人们发挥优势，在挑战中学习，告别固有的观念、假设和陈旧的知识，从“已知”当中解放出来，更加关注在实际解决问题的体验中自我觉察和反思，只有这样才能跳出框框，用全新的视角去看待世界，从而产生创意和创新。

如果把行动学习的理念做一个拆解，那么它主要由6个要素构成（取自WIAL模型）：问题或挑战、4～8人的跨职能项目团队、提问与反思（反思式探寻）、战略发展及行动实施、个人/团队/组织学习以及行动学习教练。

最大的差异是行动学习法解决问题时更多关注问题本身，对人的关注则是在团队成员的能力提升方面，而对问题的利益相关者缺乏足够的关注，而设计思维对“人”的关注是贯穿始终的。行动学习解决问题的过程更多是采用“研讨和对话”的方法，而在设计思维中，“观察”是最主要的方法之一。

从导向性来说，行动学习的导向是“能力提升”，设计思维的导向是“需求满足”；行动学习支撑的是组织发展的需要，而设计思维支撑的是特定群体的需求；用行动学习解决问题的过程中提升的能力是基于领导力模型的能力素质项；用设计思维解决问题的过程也可以提升人的能力，但最主要提升的是移情能力、对人的研究和洞察能力、视觉化表达能力、创新思考能力以及设计领导力；行动学习强调在实践和反思中学习，用教练的方式引导学员进行深度自我觉察；设计思维并没有专门关注能力学习，而是更加关注思考方式和信念，在过程中没有涉及很多反思和自省，更多是信念（Mindset）的注入，依靠自信、乐观、敢于试错、不怕失败的信念支撑，当发现错了的时候通过迅速调整来不断靠近目标。

◆ 精益创业（Lean Startup）

精益创业最早源于精益生产。其方法论的核心就是“构建（Bulid）—评估（Measure）—学习（Learn）”这样一个反馈循环（Feedback loops）

设计思维和精益创业的根本差异在于其目的。设计思维希望通过解决方案的设计创造性地解决一个群体的问题，关键词是“人”“问题”和“解决方案”；而精益创业关注的是如何把一个已经存在的想法变成一门生意，关键词是“商业构想”“市场”“顾客”。

可以很巧妙地衔接，即设计思维在前，精益创业在后。假设你还没有一个成型的商业构想，那么可以用设计思维的方法找到一个契合一部分人需求的产品原型，然后再用精益创业的方法将这个产品原型转化为一门生意。

虽然设计思维和精益创业都注重用户反馈，但精益创业在早期阶段就已经在做用户测试了，而设计思维将测试放在了最末端，设计思维是否可以学习精益创业，在原型出来之前就做些测试呢？这样似乎可以更加节省时间和资源。

不妨把这种做法列入备选计划，可以依据实际项目情况而定。另外，在设计思维的原型制作阶段可以借鉴精益创业，同步做一个商业模式画布（前提条件是要把产品类的解决方案商业化），以测试其商业延续性。

精益创业应该向设计思维学习的是，在最初阶段通过研究用户、制作用户人物角色（Persona），进一步理解用户的需求及他们所面临的问题。其次是学习设计思维的“创想”技术，尽管精益创业在最初是有一个具体的商业构想，但是不排除还有更好的商业构想。设计思维中的测试和反馈环节主要用的是访谈法，然后对搜集来的反馈做定性分析，而精益创业中有一些不错的软件类及定量分析类测试技术，两者不妨相互借鉴一下。

谷歌风投（Google Venture）已经开始尝试将设计思维和精益创业合并应用到创业和创新中，他们给这个新的方法论命名为Design Sprint。

精益创业中有两个最精彩的部分，分别是“快速迭代”和“反馈循环”，而设计思维中最具特色的，是对人物角色的“定性研究”以及对搜集来的信息资料进行“创意发想”的部分。在谷歌，“Design Sprint”的时间是 5天，这5天时间要走完5个阶段的流程，分别是理解（Understand）、发散（Diverge）、收聚（Converge）、快速原型（Prototype）、测试及学习（Test & Learn），这5个阶段正是设计思维和精益创业的流程合并后的产物。

◆ Scrum与设计思维（Design Thinking）

事实上，产生于丰田精益生产方式的“精益”概念的本质，就是借由不断的反馈、改善来避免无效劳动和资源浪费，以追求产品价值的最大化。这一本质恰恰也是敏捷思想的核心。尽管Scrum作为一种敏捷项目管理实践通常应用于软件开发领域，但它和精益创业以及设计思维的思想如“以人为中心”“快速迭代”等也是相通的。在SAP公司，就同时在推行和实践着“Scrum敏捷项目管理”及“设计思维”这两种方法。

Scrum本身是一个橄榄球运动的专业术语，意思是“并列争球”，在这里指一个增量的、迭代的开发过程，是敏捷开发最常用的方法之一。

Scrum的目标就是通过高透明性（开发的各个环节可见）、检验（以频繁的检验来确保及时发现偏差）和适应性（发现问题尽快做出调整）来管理复杂性、不可预测性和变化。