第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色
1 高管应如何合理分配自己的时间和精力，来处理需要他们注意的业务和建议？他们对延续性创新与破坏性解决方案的监管模式应有何不同？创新业务本质上是否属于一种特有的、无法复制的行动？是否有可能开发出一种可重复的流程.成功地一浪接一浪地启动破坏性成长？
2 在一个企业中，力求不断创造新的破坏性成长浪潮的高管有三个任务。第一个是短期任务，即亲自权衡破坏性成长业务和主流业务之间的矛盾与冲突，通过判断，决定企业的哪些资源和流程应该被分配到新的业务中，而哪些不应该。第二个是一项较长期的责任，即领导开发一项我们称之为“破坏性成长引擎”的流程，通过这个流程可反复成功启动成长业务。第三个责任是永恒的，即感知环境的转变，并教会别人识别这些信号。因为任何策略的成效都与具体情境息息相关，高级管理人员需要把眼光看向地平线之外（那里往往处在市场低端或零消费状态）来寻找证据，弄清竞争的基础是否在发生变化，然后再启动项目和展开收购，以确保公司把变化作为一种成长机遇来给予回应，而不是作为一种威胁来加以预防。
3 跨界管理延续性业务和破坏性业务
3.1 能成功处理延续性创新机遇的流程开始日趋成熟，并在最为成功的企业中成为套路。
3.2 如果一家企业反复完成破坏性成长任务，创造破坏性成长业务并将成功之道注入流程，我们将这一流程称之为“破坏性成长引擎”。
4 高管人员参与的理论
4.1 高管是否参与决策，最常见的理论依据是基于决策的属性，即该决策所涉及的资金量大小。这种理论准确地预测了决策的质量，但也并非时时如此。
4.2 不少中层管理人员会花费很多时间筛选所有信息，挑出他们认为重要的信息，以此贏得高管对该项目的审批。他们认为领导人重视的建议，基本不会上报到高层考虑。高级管理人员“自以为”自己作着重大决策，但实陆上往往不是这样。
4.3 在延续性创新的环境下，已经存在健全的流程会提高决策质量。这时“把决策权下放到最低层”和“让最底层员工参与竞争”的呼声成了组织的福音。
4.4 潜在的破坏性创新业务通常规模很小，组织内部都缺乏正确作决定的流程，管理者的决策水平直接决定了业务存亡（按规模理论，决策的基层管理者洽洽不具备决策能力）。
4.5 管理者需要一个更好的、基于情境的理论，帮助其决定在什么层次应该作出什么样的决策。主流流程和价值观就能保证一些决策的有效性（主要是针对延续性创新），对这些决策来说，基本无须高管干预。只有当高管们意识到，主流组织的流程和价值观已无法处理组织中的重要决定（通常是在面临破坏性创新的情况下）时，才需要高管的参与。在破坏性创新的情况下，当权的高管必须亲自参与，去打破老流程和决策规则的限制。
5 干涉的重要性
6 任何高管都能领导破坏性成长吗
6.1 在众多的公司当中，那些成功地捕捉到了随后的几波潮流，并在行业中成为领头羊的幸运儿，在管理破坏性业务时，绝大多数仍由公司的创始人操刀。只有少数公司由职业经理人（非公司创办人）管理，并成功创建了新的破坏性成长业务。
6.2 创始人在应对破坏性创新时处于优势地位，因为他们不仅具有必要的对大局的掌控，同时也有自信心，为追求破坏性机会，而跳过已确立的流程。另一方面，职业经理人在推进那些看似违反组织中的大多数人直觉的破坏性举措时，往往会面临重重闲难。
7 创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中
7.1 创造成长引擎将有四个重要组成部分。首先，它需要有节奏并按照经营政策运行，而不是为了提升财务表现。这将确保在新业务的推出时，企业仍在强劲增长中，这样新业务才不会被迫“快速做大”。第二，总裁或另一位在必要时有信心和权力从最高层领导全局的高管，必须领导这项业务。这一点在早期尤为重要，这时成功仍然取决于资源，而不是流程。第三，它将建立一个小型的企业级团队，由推动者和塑造者组成，其成员将建立一种久经考验的、可重复的机制，不断将各种创意打造成破坏性业务计划，并为其注入资金、启动成长。第四，该引擎中还包括一个系统，该系统将在整个组织范围内对人员进行培训和再培训，以识别破坏性的机会，并反馈给推动者和塑造者团队。
7.2 破坏性增长的引擎
7.3 步骤一：在你感到需要之前就开始行动
7.3.1 你必须在年度报告表明你当前业务已经没有起色之前，就开始启动新业务。
7.3.2 做到这一点最好的办法是为其设定预算，不仅仅是为投资破坏性成长准备资金，而是规划出每年需要推出的新业务的数目。这样，企业每年都可以启动新成长业务，并且成功指日可待，而非空中楼阁。
7.4 步骤二：委派一位高管，通过适当的产品塑造和资源分配流程来培植创新构想
7.4.1 总裁或其他高级管理人员有信心和权力使一项投资业务免受既有流程的束缚，有权宣布创建不同流程，又确保在资源配置中采用的标准适合每项业务的具体情况和企业的需要。他必须熟悉破坏性创新的理论，应该能够区分哪些构想具有破坏性潜力，而哪些构想最好安排在既有的延续性成长轨迹上。
7.4.2 这位高管的角色将随着时间的推移而改变。在开始的时候主要是对成长业务中的独立决策进行监控和指导。这最终将包括：监控对创新构想进行搜集、塑造并投资的流程，继续辅导和培训，以及在企业大环境中监测形势的变化。
7.5 步骤三：创建专门的团队和流程来塑造创新构想
7.5.1 高管层应建立一个企业级的项目团队，由其负责收集破坏性创新的想法并对其进行铸造，使之符合本书中的试金石测试。
7.5.2 在开展破坏性业务时，这个核心改进小组不能采用企业的标准战略规划和预算流程。在破坏性业务中，应该采用严格的、以探索为导向的规划流程。核心小组成员可对每个新投资项目的管理层进行培训，使其掌握战略规划和预算编制等技术。
7.6 步骤四：培训专人辨别破坏性想法
7.6.1 对人员的训练，尤其是销售人员、市场策划人员和工程人贸，因为他们在岗位上最有可能遇到有趣的成长型想法，也容易找到值得收购的具有破坏潜力的小型业务。从与市场和技术有直接接触的人士那里获得新成长业务的想法，远比依靠公司分析师或业务发展部门制订的策略更有效，只要队员们能凭直觉作第一层筛选，并提高自身水平就可以。
8 小结
8.1 高级管理人员在管理创新中必须扮演四个角色。首先，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行积极协调。第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程的束缚。第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。第四，由于企业内部会不断培养新的破坏性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流程和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。
8.2 当一个成熟的企业首次着手创建一个新的破坏性成长业务时，高管要扮演第一个角色和第二个角色。破坏是一个新任务，因而缺乏适当的流程来帮助初创项目进行协调和决策。主流组织的某些流程必须被压制或被打破，因为这些流程将阻碍破坏性团队完成任务。当需要创建一个能长期维持公司成长的引擎时，高管人员必须熟练扮演第三个角色，因为推出新的破坏性业务需要成为一种有节奏的、经常性的任务。这需要反复训练相关员工，使他们能够本能地识别具有潜在破坏性的想法，并将之融入业务计划内，以获得成功。第四项任务，就是要把握好破坏性业务和主流业务的联系，积极监督资源、流程和价值观在新旧业务之间的流动，这是管理一个永远持续成长的企业的关键。
