错误一：我们的商业模式不会支持对人员的更多投资。高管一直被灌输的理念是，劳动力只是又一项需要尽可能降低的成本；市场薪资即使让员工难以维生，也是合适的薪资水平；精打细算可以提升效率。很多领导者甚至不认为一线工作对公司业绩至关重要。
拥有好工作制度的公司，其创始人和CEO的思维模式与众不同。他们相信，价值是通过向客户提供最优质服务来创造的。倘若没有强大的执行力，他们就做不到这一点，而如果不在人身上投资并保持较低的人员流失率，执行力的良好发挥也无从谈起。
错误二：我们不能信任一线员工。好工作制度需要信任员工，让员工自主解决客户的问题、改善自己的工作。这与低薪高流失率的公司对员工的看法恰恰相反。这些公司看到的是旷工泛滥、粗心大意和不专心行为。他们会问，怎么能把公司命运放到这种员工手里？因此他们设置尽可能多的控制。
拥有好工作制度的公司坚持“每个人都是可靠的”，会认真雇用（和培训！）能在岗位上表现出色并长期留在公司、进而获得晋升并变得更有价值的员工。
管理者对员工的一切预设最终都会得到验证，因为管理者最终会创建一套制度促成其所期待的行为。差工作造成差员工。好工作则能让大部分人成为有价值的员工。
错误三：我们的财务分析显示，这种投资不会得到回报。但是若不解决一线员工流失和因之而起的所有问题，公司怎能提供好的客户体验？不提高工资，能解决人员流失问题吗？他们没有考虑薪酬提高会对生产效率、管理者流失率和旷工率等其他层面的状况带来何种程度的改善。也没搞清楚好工作制度的意义在于这是一整套制度，而不仅只是孤立考虑薪酬。
罗杰·马丁（Roger Martin）指出，坚持所有决策基于分析——往往是历史数据分析——的做法有助于优化现状，但会阻碍创新，因为任何创新的效果都无法事先得到证明。
错误四：制度变革风险太高。即使领导者相信好工作制度可以改善公司业绩，也会对制度的实施和时间跨度风险心存担忧。工作条件差、服务差的企业显然也可以实现盈利增长，这一现实进一步加大了企业对施行变革风险的畏惧。
好工作和差工作制度都是旨在实现利润最大化。差工作制度的规则很简单：尽量少给钱，工作内容越简单越好，只要愿意接受这种条件、什么人都可以来。好工作制度能获得更高的客户满意度，但要依赖环境：管理者要找到最适合自身情况的工资水平和工作内容设计方式（如赋权和交叉培训）。这个鲜明的对比应该产生激励效果：能够做到这种程度——很难，但不是无法实现——的公司将获得难以效仿的重大竞争优势。
