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公司做跨境电商业务，备货（指的是业务向工厂下达生产多少数量货物的指令）这件事情发生在每一天。这样一件每天都在做的事情，却在今年年底发生了重大错误。
错误一：备货的时间错（推迟）。
错误二：备货的数量错（数量是否正确，不确定）。我这里所说的不确定，指的是备货可能会有点多，但这个"有点多"也只是一个主观的感觉，没有一个客观的依据。而我们认为备货数量偏多的感觉，主要来源于对这个产品的售卖数量没有信心。
这个错误在2025年年底出现，在2024年年底的时候估计也出现了。这种备货的错误会每时每刻发生在我们运营的过程当中，要么备多了，要么备少了。备多了就产生滞销，备少了就产生断货。这样一个每天都在做的事情，为什么会出现这么大的错误呢？我们要怎样才能把备货这样一件事情做正确？我这里所说的"正确"，可以用一个标准来衡量，那就是货物够卖，且不产生滞销。
其实，还挺难的。但我们可不可以用"避免失败"的理念来看待这个问题，那就是我能不能减少滞销的风险、减少断货的风险而去备货？
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成甲老师的启示：先想"如何不失败"。
成甲老师在《好好学习》中提到的一个核心思维方式给了我很大的启发。他在第二次创业时，用的就是查理·芒格这套逆向思维，不是先想怎么扩大规模，怎么把项目做大，而是先问自己："如何避免创业失败？是什么会把这个事情搞砸？"
这个思维方式看似简单，却极具威力。我们通常做事的流程是：预先假设 → 采取行动 → 得到结果。但反思的流程应该是反过来：观察结果/现象 → 纠正假设 → 采取新行动 → 取得新结果。
芒格说，他花在"撕毁投资想法"上的时间和"创造想法"的时间一样多。这种"逆向思考"的本质是：与其绞尽脑汁思考"怎样才能备货成功"，不如反过来问自己"是什么导致了备货失败？"
备货管理中，我们应该避免什么？
通常在电商公司都会有一个备货的逻辑。有的公司会根据过去的售卖量，再加上一个安全系数来备货；有的公司可能产品比较少、比较小，运费没那么高，会结合空运跟海运两种不同的路径来备货；有的公司会利用国外的海外仓……各种各样的方式。
这些所有的方式跟途径，都是在解决"如何成功备货"的问题。但换个角度我不确定未来会不会滞销或者断货，那我能不能确定我在备货过程中应该避免什么？
如果我们把这些"应该避免的事情"都避免了，是不是成功的几率会大一些呢？
那我们在备货的过程当中应该避免什么呢？
第一，避免"凭感觉"备货。
很多运营在决定备货数量时，靠的是"我觉得"，我觉得这个品能卖、我觉得那个品会爆。但"觉得"是最不可靠的。我们应该建立基于数据的决策机制：过去30天、60天、90天的销量是多少？增长率是多少？季节性因素如何？竞争对手的情况怎样？把这些数据量化，而不是让"感觉"主导决策。
第二，避免"单点决策"。
备货时间延迟、数量不确定，往往是因为只有一个人在拍脑袋。我们应该建立多人审核机制，让不同的人从不同的角度审视备货计划。一个人可能看走眼，但一群人同时看走眼的概率会大大降低。
第三，避免"没有Plan B"。
很多公司只有一种备货路径，要么全部海运，要么全部空运。当突发情况发生时（比如工厂延期、物流堵塞），就只能眼睁睁看着断货。我们应该设计多种备选方案：海运为主、空运应急；或者分批次生产、小批量多频次发货。让"不确定性"本身也有应对的确定性。
第四，避免"事后不复盘"。
2024年年底犯了错，2025年年底又犯同样的错，根源在于没有建立复盘机制。每一次备货决策后，无论结果好坏，都应该追问：当初的依据是什么？实际结果如何？偏差在哪里？假设哪里出了问题？只有不断纠正"预先假设"，才能逼近事实真相。
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从"追求正确"到"避免错误"
成甲老师说，"因上努力，果上随缘"。找出你做事情的"原有假设"，并论证它是否合理，不断调整假设，逼近事实真相。
备货管理的本质，不是追求那个"刚刚好"的完美数字，这几乎是不可能的。而是在承认"未来不可预测"的前提下，通过逆向思考，把那些确定会导致失败的因素一一剔除。
当我们不再执着于"如何备对货"，而是专注于"如何避免备错货"时，很多原本模糊的问题会变得清晰起来。
毕竟，少犯一次错，就是向成功迈进一步。
